撰文/ 《財經天下》周刊作者 趙子坤 何暢

編輯/ 董雨晴

2022年開年，摆烂知乎視頻悄悄裁員。内耗内幕總負責人蔡林離職，养老部門裁員人數約40人，知乎占視頻運營團隊的视频60%。一位接近高層的摆烂人士向《財經天下》周刊透露，“導致蔡林離開的内耗内幕最直接原因是知乎DAU的下降。”盡管知乎在最新財報中披露去年Q4 MAU同比增長了36%，养老實際上，知乎知乎的视频DAU下降了。

“你的視頻在其他平台流量就很好嗎？”

“為什麽不想是不是自己視頻的原因呢？”

“為什麽有些創作者視頻流量就很好呢？”

3月30日，針對財經博主張源提出的内耗内幕“為什麽流量不好”的問題，一名知乎員工在微信群裏連“懟”了對方好幾個問題。养老幾小時後，知乎張源和另一位幫忙說話的视频創作者，被知乎的員工移出了群聊。

這是在知乎的某個創作者運營群裏發生的事情，群裏一共有347個人。他們中的許多人在B站、抖音等平台都小有成績。但他們不太理解，為什麽一樣的視頻內容，在抖音等平台播放量過千萬，在知乎就隻有幾千？

這名“懟人”的運營才從其他部門調任過來。據其表述，她的“前任”不久前被裁員，一怒之下把工作文檔全部刪掉了，自己是後續對接工作流程上不順，所以才態度不佳。

知乎視頻最近確實被負麵消息籠罩。今年2月，“知乎視頻部門被裁掉一半”的消息登上熱搜，知乎官方很快出麵否認。在這之後，《財經天下》周刊從多個不同信源確認，知乎視頻部門的確存在大範圍裁員情況，占運營團隊比例60%。有內部員工稱，這次裁員相當於給視頻換血。

《財經天下》周刊就相關問題詢問知乎，對方堅持表示，“視頻是知乎內容生態不可或缺的部分”、“我們在視頻業務上沒有裁員計劃”。

作為問答社區，知乎早期的內容形態以圖文為主，2017年首次嚐試視頻化內容，但一直未有較大起色。參照業內情況，一家企業的價值與它的視頻化程度息息相關。同樣歸屬於社區形態下，2018年至今，小紅書的公開估值是之前的6倍，B站市值是之前的3倍，快手市值也是之前的3倍。唯獨知乎，市值縮水了50%。

4月11日早間，知乎向港交所遞交招股書，申請二次上市。考驗價值的時刻再次到來。外界對於知乎的疑問是，它還能不能繼續“長大”，它的視頻業務裁員將對其後續發展產生何等影響？

在最新內測版本中，知乎已經將“視頻”一欄取消，取而代之的是“想法”。“小藍乎？”一位知乎用戶在朋友圈發了內測截圖。截圖顯示，其新頁麵設計跟小紅書十分相似，也是雙排流。

裁員背後的高層鬥爭

2022年初，知乎視頻開始悄悄換血。

先是在春節後，知乎視頻的總負責人——總經理級別的蔡林離開了，他向知乎CEO周源匯報，任期沒滿一年就匆忙離去。

一位接近知乎高層的人士向《財經天下》周刊透露，蔡林離開最直接的原因是知乎DAU下降。盡管知乎在最新財報中披露去年Q4 MAU（月活躍用戶數）同比增長了36%，但實際上，知乎的DAU（日活躍用戶數）是下降的。“之前是2000萬，蔡林走的時候是1800多萬。”DAU的下降更能體現產品運營的情況。

一些視頻部門的員工早就察覺到了不對勁。“一下子能做的東西更少了，周會都停了。”離職員工程飛說，自己並不意外，“知乎視頻不是在某一個時間節點開始衰敗，這半年就一直沒有方向和規劃，整個處於無組織狀態。”

風聲傳到了外界。2月11日，知乎視頻疑似大規模裁員登上微博熱搜，公司層麵很快出麵否定，而留下來的中層也迅速為員工們重新分好業務小組，“算是給大家吃定心丸，還說會有業務規劃”，但變化也很快，不到一周時間後，就有人來談裁員。後來程飛才明白，公司打算拉長戰線，逐個“擊破”。

第一個被“開刀”的是一個臨近試用期的年輕員工，最初知乎想以“績效不達標”為由無償勸退。經過員工爭取後才談下來了N+1賠償，後續裁員也依照這個標準賠償。

程飛2021年秋季入職知乎視頻部門，她隱約記得，知乎視頻在這一時期開始瘋狂擴招，部門每周都會來1-2個新人。但大家還沒有建立起業務上的大規劃，“都沒什麽事情做”。

在招進來的新人中，不乏有年包170萬元、工作年限10年以上的高級員工，做的都是基礎運營的工作。甚至，在人員飽和、有人沒事做的狀態下，還在對外招聘。

另一位運營部門員工Tina也證實，入職後才發現，跟HR描述的內部情況“完全不相符”。Tina認為，自己成了高層內鬥的“工具人”。“蔡林負責整個視頻和產品中心，做事激進，得罪了很多老知乎人，眼看地位不保，又開始大量招運營，寄希望於人多，大量忽悠信息不對稱的社畜們，職責完全都沒有規劃，就先忽悠進來再說。”

現在，僅半年時間不到，這批人已被裁掉了三分之二。

其中，包括蔡林的下屬楊萌所帶領的視頻製作部門，從20多人裁到隻剩8個人。另一個負責視頻創作者運營的部門，也從30多人裁到隻剩個位數。總體計算下來，本次知乎視頻裁員總規模約40人左右，占整個視頻運營團隊約60%。

多位員工回憶，蔡林來後，做視頻傾向於“抖音化”，推的都是一些唱歌跳舞等不符合知乎調性的視頻，讓用戶體感較差。

但也有員工認為，DAU下降，並不能完全怪視頻策略。另一重因素在於知乎商業化進程中，廣告變多，直接導致用戶體驗下降，“這是最嚴重的核心問題，但大家在管理層不好提，因為有賺錢壓力”。上述接近高層的人士說。

有視頻部門員工還分析認為，蔡林的離開與派係鬥爭有關。知乎銷售負責人高強（Steven）與戰略負責人張寧（Leo）分別派了一個“心腹”去蔡林部門當眼線，收集證據，迅速判定了蔡林的過錯。比如，張寧所在部門專門出了一份數據報告，證明跟知乎DAU下降正相關的因子是哪些。其中，就表明，與蔡林不合理的視頻策略有關。多位視頻製作部門員工覺得這些傳言不無道理，因為知乎視頻部門確實“派係”林立。

“知乎視頻死得七零八落，根本不是業務卷，是被人際關係卷死的。”程飛說，“他們根本就不避諱，明目張膽拉幫結派。”

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兩個知乎

2017年，知乎以“用視頻形式做回答”的模式首度開啟視頻化嚐試，還上線了以3-5分鍾短視頻為主的視頻專區。但用視頻做回答的問題是，門檻過高。視頻數量一直上不去，內容質量參差不齊。用戶反對的聲音層出不窮，高層最終叫停了這一業務。

想做視頻一直是知乎的願望，但誰來做一直沒有解決。

“知乎沒有自己的培養體係，隻能不斷從市場上挖人，這勢必會帶來多方利益的衝突。”在2019年入職知乎的顧崢回憶，有一段時間知乎招了很多微博的人進去，後來又對標字節跳動和B站，挖了一些有短視頻背景的人。

這些來自一線大廠的新力量衝擊了原有的知乎價值觀。新老知乎人的認知隔閡也異常明顯。

一位視頻部門的員工表示，2021年初，知乎站內每日視頻播放量2000多萬，高層要求到年底漲到9000萬，翻4倍，“我們入職的時候（2021年第二季度）大概才3000萬左右，在接下來2/3的時間要翻三倍，這肯定不現實。”

2021年3月，蔡林入職後接下了這個KPI，為此，他要求調整算法，一切以視頻播放量為重，“它的策略就是算法推薦，你喜歡看什麽我就努力給你推什麽。”結果，2021年的知乎首頁充斥“唱跳小姐姐”。

讓新員工們瞠目的不僅是認知上的落差，知乎的技術能力也與行業平均水平有很大差距。多位內部員工直接告訴《財經天下》周刊，“知乎的技術架構做得太差了。”一位離職員工回憶：“同樣一組數據，10個人跑SQL（結構化查詢語言）能跑出11種結果。”

入職後，程飛驚奇地發現，知乎沒有自己的視頻庫，後台也沒有人工分類和打標，由用戶自行上傳去選。“如果選標簽選錯了，那分類就不準確，分發肯定也亂七八糟。”另一位視頻製作人馮倩證實，知乎視頻的分類“做得非常混亂”。一級分類下，有多個標簽是重複的。

“這絲毫不奇怪，這邊效率真的巨慢。知乎能被叫做‘六道口養老院’不是沒道理的。”程飛此前在一家互聯網大廠工作，很不習慣知乎的養老氛圍。周五提出的需求，即便很緊急，但技術反饋也是“上班再說”，“他甚至會質問你為什麽在周五提需求？”

“算法沒有負反饋這件事也提了很久，現在也沒有解決。”馮倩曾參加過一次算法培訓，得知知乎算法的負反饋“形同虛設”：點“不感興趣”也會被標記為一次用戶行為。這種錯誤會導致用戶端體驗極差，不止一位用戶吐槽：“無論怎麽申訴對視頻不感興趣，仍舊會被推送，最後隻能怒刪App。”

馮倩回憶，知乎的算法機製有過一次調整。調整前，是“滾雪球式推薦法”，播放量越多，能拿到的推薦和曝光就越多，如果一開始的自然流量很差，後麵就更難拿到推薦。

有一段時間，創作者畢導的視頻一直在知乎首頁滾動播放，累積播放量2000多萬。結果員工仔細研究過才發現，從2月到5月，平台整整推了這條視頻三個月之久。“這明顯是一個錯誤的機製，他怎麽可以用滾雪球方式推？”馮倩覺得不可理喻。

這就導致中長尾視頻很難得到流量上的推薦，隻能維持慘淡的播放量。之前為了給內部定流量KPI，曾跑過一次全站數據，結果發現，在某一天裏，知乎平台上超過50萬點擊的視頻還沒超過5條。

高層不是沒有意識到問題。2022年1月10日，周源在內部會上也提到，知乎的推薦係統和數據體係落後於行業水平。但是，改動又非常緩慢。直到現在，算法和視頻標簽的問題還未徹底解決。

“我們想摸清楚平台分發推薦的黑箱，這樣才知道要做怎樣的內容，讓平台算法喜歡。聽完後就一肚子火，負反饋這麽重要的東西你不做，用戶怎麽能不反感滿屏的視頻？”馮倩無法忍受這樣的環境，她正在等待裁員落地，決定即使不被裁員也要離開。

割裂的內部溝通

對於知乎來說，早期優質的圖文內容依舊是重要資產。這讓知乎想到了一個辦法：可以把這些圖文內容變成視頻，順便也給圖文創作者提供視頻化能力。

2021年2月，楊萌入職知乎，主要帶視頻製作團隊，做的工作就是將圖文答主內容孵化為視頻。一開始， 視頻製作人需要去一個個手動聯係知乎答主要求授權，再讓供應商去做視頻。2021年10月後，為了提升站內視頻豐富度。高層要求，視頻製作部門出1000條自製視頻，視頻運營部門對接10000條視頻。在這樣的數據壓力下，產品經理被要求實現“一鍵授權”：官方發私信給答主，限定時間內不回複便默認為授權。

但這個快速提升視頻創作者生態的機會，也被斷送在內部溝通割裂的現狀上。

馮倩入職不到一年，就經曆了整個部門4次變更業務方向，三次架構調整。而最讓她難以接受的是，正常工作受阻，耗費太多精力在人事拉扯上。

馮倩所在部門的負責人正是楊萌，她安排了一個“中轉站”的角色，負責整個部門的對外溝通，其他人不能直接聯係其他部門的同事，“在他們的人看來，釘釘去聯係其他組的人談業務，就是很不職業的行為。”一年下來，馮倩幾乎不認識內部其他部門同事。

“其實我們的業務跟其他團隊，比如領域運營、會員並不重疊，別的部門的人也不是不願意幫，如果你情商高，反正都在一個大的事業群裏，大家互利共贏，但一下得罪了人，很多事情肯定就沒法合作。”馮倩回憶，楊萌不願成為其他部門的供應商，拒絕了領域運營的視頻製作需求，另一方麵，又要求會員部門把賣出版權的圖文內容免費轉來做視頻，也因此和其他部門關係緊張。

這直接導致，視頻部門打造的內容難以得到知乎社區資源的支持，那麽就很難誕生爆款。

在知乎，視頻內容會按照一定標準劃分等級。程飛猜測，每個等級視頻會有力度不等的推薦。但一直沒人告訴她具體的分發邏輯，“運營按理說應該知道（分發邏輯），結果是不知道。我leader都不知道。”程飛和同事們還覺得，審核部門裏的知乎老員工很吝嗇給高評級。

程飛也不是沒有嚐試爭取過。曾經有一段時間，運營們費勁從B站、微博、小紅書等地拓展了一批時尚穿搭KOL。但這批KOL得到的推薦微乎其微，有的甚至連視頻都發不出來，隻因為在視頻中展示了稍顯清涼的夏日吊帶，就被人工打上了“低俗”的標簽。

程飛特意拉了群溝通，發現審核人員非常強勢，堅持知乎的標準：獲得感。後來才得知，在自己之前，已經有同事反映過審核過度的問題，但遲遲得不到配合。“他們又都是知乎老員工，新人也不好說什麽。”

內容中心的顧崢也提到，“知乎有部分老員工，挺抱團的，對新員工的接納程度低，態度也不是很包容。”他還發現，新員工平均在崗時間都不長。

多位知乎員工證實，知乎的架構變動非常頻繁。每半年基本上就會有一次調整，員工要匯報給不同的人。這就造成了內部人才內耗的情況：中層溝通不暢，高層也在內鬥，而周源的表態模糊。

一位接近高層的離職員工李塔稱，在高管匯報會上，周源的風格是不做決策，不發表意見，讓VP來做結論，“所以會造成一種高管間很容易站隊互噴的情況。老板不在會上做決策，知乎這個問題才比較嚴重。”李塔說，大家一致認為周源的性格沒法改變，“就隻能夠讓幾個VP擔起責任”。

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被商業化裹挾

知乎在最新財報中表示，“2021年知乎持續構建符合社區氛圍的視頻內容生態，成功完成了多媒介生態升級的第一階段。2021年第四季度，知乎月度平均視頻上傳量同比上漲211%，視頻創作者人數同比上漲33%，視頻消費用戶在DAU（日活躍用戶）中的滲透率超過45%。”

也就是說，視頻類內容已經占據知乎用戶消費的半壁江山。與此同時，商業化也正全麵侵入知乎視頻生態。但由於知乎的視頻發展較晚，生態還沒有完全成型，過度商業化讓許多創作者感到反感。

受邀入駐為機構賬號後，創作者張源收到過不少與商業化推介相關的私信。對方自稱來自知乎，希望能夠就營銷和投放層麵與他合作。然而，張源並不想接，他甚至都沒有詢價。“我們（公司）肯定不會在知乎上花錢的。”

理由很簡單，知乎的數據太糟糕。知乎站外，他所運營的賬號矩陣能達到上千萬的粉絲體量，但在知乎，隻有1000出頭的粉絲量。經過為期四個月的運營，粉絲增長毫無起色。更重要的是，張源覺得，知乎在運營上給到的幫助微乎其微。

創作者們開始覺得，在知乎看不到商業價值的轉化，有能力的創作者們紛紛外流。

“對很多知乎原生圖文大V來說，在知乎放棄視頻之前，他們就放棄了知乎視頻。”視頻製作人馮倩說。知乎美妝大V“光光是顆小太陽”和科普答主“蘇澄宇”都是自己部門重點孵化的答主，但前者因為被抖音的阿懷抄襲，反抄襲出圈後被薇婭公司簽約，後續轉在抖音發展，後者沒有與知乎續簽，也逐漸轉移了視頻發展方向。

馮倩回憶，即使是優質圖文答主，孵化出來的視頻在知乎也隻有不到10萬播放量，“哪個甲方會買賬？”但她不認為這是內容本身的問題，“光光的內容已經被阿懷驗證過了是完全可以商業化的，隻是看在哪個平台。”

在知乎，即使是頭部視頻答主，商單報價也隻有10萬元，還有可能因為運營不暢而變現受阻。一位視頻製作部門的員工透露，知乎答主“小Lin說”在接一個金融產品商單時，因為負責對接的知乎運營“提點”她臨時加價，惹惱了客戶和銷售，“對方說再也不會主動幫忙拉單了。”

一位接近B站的人士告訴《財經天下》周刊，“B站很介意創作者賺不賺錢。”但在一名知乎員工看來，“知乎更在意自己賺不賺錢。”

數據是最好的證據。知乎招股書披露，截至2020年12月，知乎累計擁有4310萬名內容創作者，其中月收入超過1萬元和10萬元的創作者數量分別為1000名和100名。作為對比，按照華創證券同期研報的預估，B站月收入在10萬元以上的UP主數量是前者的十幾倍。

是哪些原因造成了知乎重心的偏航？高管的態度或許是其中之一。

2021年某次知乎高管集體培訓時，一眾高管針對“你覺得知乎應該解決什麽問題”寫下了各自的答案。周源的手寫簽名上麵，是一句簡潔又明確的話：解決知+遇到的一切問題。

知+是知乎商業化團隊開發的新內容解決方案。最新財報顯示，以知+為代表的商業內容解決方案業務是知乎增速最快的板塊，營收同比增長617.2%，從2020年的1.36億元提升至2021年的9.74億元，在總營收中占比32.9%，僅次於廣告。

種種跡象證明，知乎內部給予了商業化過高的期待。

商業化員工江語天不久前入職知乎，她發現高層給出的執行目標過重，“降本增效”的戰略像一把時刻架在脖子上的刀：“如果第二季度沒有達到預期，部門負責人隨時可能全部被換掉。”可在她看來，現有團隊完全不具備實現突破性發展的能力。

外部商業化合作方也能明顯感覺到知乎商業化團隊的積極和主動，以及強勢——幾乎所有業務線都要背負營收目標，其中也包括社區。“因為知乎的流量天花板比較低，DAU和MAU上不去，流量根本不夠賣，但它又必須考慮賺錢的事情。”一位知乎商業化合作方人士說。

另一位商業化員工袁迪原本對知乎抱有期待，作為具有內容背景的人，她希望能在新的業務領域有所開拓，“知乎希望商業化部門能夠自己生產內容，而不是依賴社區等部門提供，又限製客戶的商業權益。”可她沒想到的是，公司有心改變商業化與社區內容生態的矛盾，卻沒有給出實質預算。

具體執行起來也非常困難。焦慮層層傳導，低效會議不斷——從早開到晚是常態，即使是晚上九點後也隨時可能會被拉去開會，在一些部門，通宵開會時有發生。袁迪表達過不理解，但同事們似乎習以為常。“或許就是因為能力不夠，所以隻能以努力的姿態體現誠意。”

入職至今，江語天開始有一種受騙的感覺：入職時HR許諾她可以帶團隊，如今收縮至隻有一個HC，甚至負責人對僅剩的一個HC是否必需也持懷疑態度；剛來幾天，人還認不全，她就被要求獨立給出全年的方案；同事經驗單一，除了了解知乎，對其他行業形態基本沒有概念。

總體而言，正如周源在員工內部會上的反思：知乎的C端發展沒有跟上B端發展。也就是說，總用戶盤子小，但商業化過度開發。上述接近高層人士透露，戰略負責人張寧曾在年初製定2022年Q1達2300萬的目標，實際完成卻隻有1900萬。

據《財經天下》周刊了解，今年僅知乎商業化部門的營收目標就高達50億元。而知乎2021年財報顯示，其廣告和商業內容解決方案的合計收入為21.35億元。多位內部員工反饋，這個目標太過離譜，一位員工抱怨說，“都知道大環境不好，還定這樣的目標，怎麽想的呢？”

降本增效正在引發更多連鎖反應。

事實上，知乎近期不隻有一位高層離職。據《財經天下》周刊了解，目前，市場&用戶體驗中心總經理來原也在走離職手續，她在知乎任職5年。市場中心已交接給公關負責人張歡，張歡之前是小米公關總監，2021年11月入職知乎。

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知乎還有未來嗎？

盡管知乎的Slogan是“有問題，就會有答案”，但在這家公司內部，實際情況恰好相反。

周源，知乎的001號員工，在其知乎個人資料頁麵上，“當老大的”、“重感情”、“溫柔”和“堅定”這四個標簽共同組成了他的好友印象。但有些情況下，重感情和溫柔對一家公司的靈魂人物而言，可能並不是一件好事。

知乎去年的年會設置了一個向周源提問的環節，有員工問，什麽是知乎調性，誰能代表知乎調性？周源給出了一長串細碎的解釋，大意是：知乎調性由全體用戶決定。

對當下的知乎來說，這個調性開始模糊不清。早期的精英高知、下沉過程中的“小鎮青年”，以及如今為了娛樂話題、熱點事件乃至小說閱讀湧入的新一批用戶，究竟誰能代表知乎？

創立伊始的知乎實行封閉邀請製，早期用戶多為各領域的從業者、專家，其中不乏李開複、馬化騰、王興、王小川等知名企業家，專業、高知的社區氛圍由此建立。在周源眼中，知乎的建設如同修葺城邦，那時的知乎更像是一座小鎮，嚴肅、認真、小而美。

周源自稱一直在學習的路上，他曾經寫道：“我不想社區出現像北京一樣的霧霾和堵車，這意味著新的挑戰，在產品上線之初，你是一個項目經理，但現在你得學會成為一名市長。”

但霧霾和堵車都不可避免地降臨，“居民”開始出逃。2017年8月，今日頭條旗下悟空問答斥巨資簽下300餘名“知乎大V”。對此，知乎聯合創始人張亮的回複毫不客氣：“太好了，趕緊讓他走。他以為中國就300個寫作的人？”一年多後，類似的戲碼再次上演，微博問答宣布百位答主入駐，不少人恰恰來自知乎。

越是大城市的管理者越要承擔更多的責任，但在知乎，運營的缺失時有發生。不止一位受訪者提到，高層似乎並未想好知乎究竟要什麽，對公司的發展缺乏清晰的認知與規劃。

在今年1月10日的CEO見麵會上，周源坦言，知乎目前有四個方麵做得還不夠好：C端增速慢於B端增長；組織能力落後於業務發展；推薦係統和數據體係落後於行業水平；視頻創作者生態還未成型。

知乎看上去對一切問題想的都很清楚，但在具體執行上，卻又成了另外一種模樣。

2020年底至2021年上半年，知乎曾快速完成人員擴張，從1500人發展至2800餘人，擴充了一倍。但人員質量、價值觀與語言體係存在很大的偏差。

以視頻業務為例，知乎員工楊光驚訝於多方認知的差異，領導對內容的評估方式非常主觀，內容運營生態也沒建立成型。員工馮倩認為，所有人都在用各自以為的方式讓公司變得更好一點，但似乎很難站在用戶的角度思考產品，知乎也對視頻的態度太過急於求成，“一定要一口吃出個胖子，一鳴驚人、一次到位、一步成功”。

無序的管理下，“城市”會喪失以往的活力。楊光耿耿於懷的是知乎社區影響力的沒落，五六年前還有從知乎誕生的熱點，但現在的知乎似乎已不再具備製造熱點的能力。

馮倩發現，與之相對應的是，知乎正在嚐試將越來越多的社會問題討論引入社區，以創造互動、催生熱度。“但本質上能夠長期促進社區生態嗎，對社區的調性有任何幫助嗎？我持否定態度。”

於是，用戶看到的便是一個分裂的知乎，上升與下沉並行。更令馮倩難以接受的是，當她向領導征求意見，希望拓展張佳瑋的視頻內容時，得到後者的一句反問：“張佳瑋的東西有人看嗎？”馮倩失望至極。“你可以對知乎沒有愛，但你不能這樣侮辱它吧？不是所謂的美女才在知乎有市場。”

顧崢覺得，知乎身上極具理想主義色彩。但隨著知乎的壯大，“既要又要”的風格讓兩種不同價值體係在強烈撕扯。

這種巨大的割裂和矛盾下，遮蓋了一些本該關注的細節。

顧崢無法理解，為什麽知乎內部對於粉絲數量這件事情完全不關注，這是一個相當割裂的狀態。“想要創作者給到內容，但是又隻想要內容，不想要你這個人；你這個人是誰不重要，隻要提供內容就行。”他回憶，很多領域運營甚至沒有創作者的聯係方式，“他們不care。”

在這種情況下，知乎期望視頻能夠成功，更像是一種“妄想”。“創作者最關心的就是流量問題，再來就是平台運營能給予內容上一些策略建議”，一位視頻創作者告訴《財經天下》周刊，“但是知乎我感覺基本沒有。”這個狀況，在裁員之後更為明顯。據《財經天下》周刊了解，本次裁員中，創作者運營崗位裁掉了很大一部分比例，這意味著，知乎當下仍舊很難明確培養創作者的策略。

就像故事的一開始，當創作者們想要和知乎一起來認真聊聊發生了什麽的時候，知乎的方式是把對方踢出群聊。如果當事雙方都覺得非常委屈，那麽問題究竟出在誰身上呢？有問題，但不一定會有答案。

（文中受訪者均為化名）

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