9月20日，貝殼旗下貝好家斥資10.76億元在成都拿了一塊地，亿拿轟動地產行業，地观因為貝好家明確表示這塊地會自主操盤，察乙成为超级變身“開發商”。梦想

在地產行業內，合伙貝殼是贝壳一家讓很多開發商“又愛又恨”的企業。

“愛”是亿拿因為貝殼作為渠道非常好用，一旦公司有哪個項目賣不動了，地观上貝殼渠道救急幾乎成為必選方案之一。察乙成为超级

在資金成本越來越高、梦想項目回款越來越急的合伙這幾年，貝殼的贝壳救急也著實幫了不少項目的忙。

“恨”是亿拿因為貝殼傭金比較貴，用貝殼渠道賣房有一種在“身上割肉”的地观痛感，尤其是在開發企業利潤率不斷下降的現在，這種痛感就更為明顯。

而貝殼自己下場拿地，很多人都會考慮到貝殼具備的另外兩個開發商沒有的優勢。

第一是比較健康的現金流，貝殼是平台模式，最核心的業務是二手房交易，簽約即付傭金，交易本身不存在高杠杆和長期負債，能夠快速沉澱大量自有資金，而傳統開發商的主要現金流全靠賣新房；

第二，貝殼距離客戶更近，門店開在街道、經紀人走進了社區，並遍布大城市的主要板塊，天然有大量實時的市場和客戶數據，自帶收發信息路徑，而開發商開一個新項目卻需要花費大量投放費用才能把信息送到客戶麵前。

所以，貝殼親自下場做開發，有些開發商會產生比較強的危機感。

但我們作為第三方，客觀上來講，更關心的是：

如果貝殼做新房開發，它會成為什麽樣的開發商？能做出什麽樣的產品？帶來哪些新的玩法？

在回答這個問題之前，我們想先講兩個很有意思的“非典型”案例。

第一家企業叫“藍綠雙城”，它原本是一家走傳統模式的代建企業，但今年開始嚐試模式迭代，走“共建”路線。

所謂“共建”，就是原來隻把自己定位在“代建”角色的藍綠雙城，開始整合資源，一方麵自己出小股資金，“上位”成項目小股東，另一方麵將服務擴展到尋找資本方、提供項目後期運維等上下遊服務。

這樣做的好處：把自己的乙方身份變成了“合夥人”，避免了立場問題帶來的利益糾紛，可以共進共退；

同時憑借自身的資源整合能力為項目方提供合作資源，把借貸模式變成了合夥模式，避免項目繼續陷入高杠杆、高負債陷阱。

第二個案例是一個項目，蔚藍卡地亞，在行業內第一次把超五星級酒店的服務標準落位在一個社區，項目一棟樓的物業服務人員高達近100名，服務人員配比高達1:2.3，且全部來自頂級酒店或航空公司。

物業服務行業的人都知道，這是一個非常高標準的運營要求，也需要很高的成本，但把服務做到極致，它就成了項目的一大特色。

插入這兩個案例，是想請業內人士思考一個問題：

房地產下半場，是供過於求的時代，在這個時代內，開發企業競變的主要邏輯，除了“卷死同行”，是不是也需要思考一下自身能力如何進化？開發企業與產業鏈上下遊的關係，有沒有新的模式和可能性？

回過頭來再看貝殼下場做新房項目，應該如何看待？

首先，貝殼的這一舉動應該放到時代背景下去分析。所有企業都是時代的企業，生意模式也具有時代性。

從貝殼自身來看，新房市場到了變革期，而貝殼自身的發展水平和能力成長，剛好到了可能在新房領域進行拓展和創新的階段。

而且它很早就就明確的方向是：發揮貼近用戶、擁有大數據的稟賦，用 C2M 模式探索房地產開發新模式。

在過去一年中，貝好家團隊配齊，在架構上不斷完善，業務發展中心、C2M創新中心、設計研發中心、建造管理中心、營銷中心，以及法務風控、財務、人力資源中心和辦公室等形成了一個可以獨立運作的業務板塊。

尤其是近期擴建的 C2M創新中心，除了包含傳統開發商配備的客研部，還包含數據部、研發部、產品部，有完整的團隊支撐，已經可以使用C2M理念把地產開發前期流程“重做一遍”。

其次，成立至今的一年中，貝好家團隊逐漸成型中，業務動作也在陸續推進。

一方麵通過太原項目試水，在西安項目嚐試“輕模式”進行開發，充當“合夥人”角色，通過線下項目去跑C2M模型，不斷迭代、驗證；

另一方麵，團隊去了全國20多個城市，調研了超過100個項目和區域，形成了“好產品、好服務”專項研究課題，內容涵蓋35類、100餘項內容。

到9月份拿下成都金融城三期地塊，正好到了貝好家需要把自己的模式、產品、服務完整落地，驗證效果的時候。

而從整個地產行業發展的周期來看，樓市總體上已經進入了供大於求，需要進行供給側變革的時期。

這種變革主要會發生在兩個方麵，一是產品進化，“好房子”成為未來主流；二是開發模式迭代，大地產商成為過去，跨領域的多元化主體合作或許會成為趨勢。

這場變革中，所有的地產企業都要做出應對，回應時代，除了藍綠雙城這樣的產業鏈企業，開發企業也在通過資管業務等輕資產模式尋找新的可能性，這是一個行業參與者都需要解決的行業的時代性問題。

貝殼作為行業的重要參與者，也不例外。

2023年7月，貝殼董事長彭永東在內部公開信中有明確表示：

“通過對過去若幹年二手房和新房的成交狀況可以觀察到，以剛需主導、加杠杆、追求資產升值、快速買到房為主要特征的傳統消費模式正在成為過去，品質為先的新的消費趨勢正在形成。”

同時，需求也在分化，好產品的定義發生迭變，貝殼“是不是有能力定義出什麽是好房子？我們能為好房子提供什麽好產品？為了好房子我們要建立一個什麽樣的居住生態，並協同價值鏈的各方共同參與這場品質升級？”

“彭永東之問”暗示了過去幾年貝殼想已經在主動思考行業的變革過程，以及貝殼在其中的新角色。

貝殼比很多開發企業具有危機感，因為貝殼在從鏈家到平台的迭代過程中麵臨過激烈競爭和生死存亡，它習慣用未來視角看現在的問題。

開發企業都會關注到貝殼在新房市場的動作，但被他們忽略的貝殼在二手房、家裝、租賃業務，都從沒有停止過迭代。比如在家裝板塊，被窩已經是業內AIGC技術領先的龍頭之一。

在二手房業務中，貝殼可以通過機製，讓片區內所有門店、所有經紀人、線上線下資源去推同一套房源，交易、分工、分配流程完全標準化。

同樣的邏輯，貝殼的新房業務也沒有停止迭代，不同的是從貝好家開始，直接換了個大版本：

從終端渠道銷售角色，到前端賦能的角色，前者靠的是過年來積累的線上線下聚焦門店經紀人的帶貨優勢，後者則是同樣多年積累的數據稟賦。

熟悉地產開發流程的人都知道，現在新房項目的趨勢是客研、策劃越來越前置，需求分析、項目定位越來越重要，產品適配用戶真正的需求越來越重要，不參與前端賦能，企業也會越來越被動。

貝好家的判斷，甚至更極致：他們認為如今項目開盤幾乎等於開盲盒，項目方完全沒有底氣，核心原因就在於過往的產品定位邏輯失效了——

或者說，在之前的賣方市場、房產附帶大量金融增值屬性的時代，產品定位其實並不那麽重要，以此積累的經驗、方法效果自然存疑。

如今，樓市變天了。

一切過往的經驗，都不能支撐未來的成功，變革成為必然。

官方給的變革方向是“好房子”，業內給出的答案也各有特色，而貝殼嚐試給出的一個探索方向和答案，就是“C2M定製”。

據業內消息，貝好家給開發商、代建方、業主方等合作夥伴提供的“1+2”模式。

“1 ”是 C2M 下的產品解決方案，解決的是項目定位、決策的有效性問題，

“2”分別是資金服務和營銷服務——後兩者，同樣是今天開發市場的的必需品。

當然，C2M 行不行，還需要驗證。所以，貝好家必須親自下場開發項目，用真金白銀驗證C2M模式的效果。

這是迭代創新必須付出的代價，也是和開發商之間建立新的信任關係、合作關係所付出的相應成本。

假如這條路可行，貝好家或者說貝殼，就可能會從當年的救急“夜壺”升級為“合夥人”,而且是深度參與開發過程的超級合夥人。

總之，貝好家誕生這一年來，行業關注、討論頗多，歸根結底，還是業內總有人會期待，貝好家是否能夠給目前處於瓶頸期、卷完產品再去卷成本的開發商一些啟發，在產品創新、開發流程優化、管理效率提升等方麵提供一些借鑒。

對於傳統開發企業，如果企業的自身能力有限，勸其不要死抱幻想，過去是紅利時代，其中誕生的“投資、開發、運營、服務”四大模塊一體化集成模式，根本原因不是為了做出更好的產品，而是為了保證開發商能更高效率的賺錢，時代改變，這個模式也終將過時，未來需要更有效的整合資源，拿出更好的產品。

傳統開發模式有過屬於自己的時代，開發商在期間積累的最成功的能力，便是整合資源。隻是如今要整合的資源要素也變了，能力比“身份”更加重要，“甲方乙方”的邏輯局限性被放大。

歸根結底，時代變了，地產行業已經來到了“有進有出”階段，一批跟不上時代的老玩家被淘汰出局，新玩家帶著自己的新能力入場，隻有這樣，行業才能發展進化。靠借貸的高杠杆傳統開發模式已經解決不了新時代的問題。

最後再補充一點，貝好家成都新項目，除了期待產品之外，還可以期待一下它的服務。

比如，項目是不是會把鏈家的“無理由退房”等交易和售後服務承諾也借鑒過來？目前從貝好家內部得到的答案是：已經在準備。

貝殼是地產行業的老朋友，但也是開發領域的新物種，貝好家能不能提供“好房子”和房地產新模式的另一種可能，最起碼要試過才知道。銷冠100

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