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過去一周，代理的困“帶貨一哥”李佳琦因為在直播過程中的问也不當言論而深陷輿論風波，引起了大眾的保险廣泛關注。

事情的销售來龍去脈大家都很清楚了，除了被熱烈討論的李佳社會議題之外，對於行業來說，代理的困此次李佳琦事件風波的问也背後暴露出的許多行業性問題同樣值得深思。有媒體提出了“李佳琦是保险誰的代理人”之問，直言爭議的销售背後，是李佳大主播們代表粉絲與商家議價的空間受到擠壓，動搖了信任。代理的困

直播帶貨終究還是问也一種銷售渠道，“李佳琦們”本質上還是保险銷售員。從行業的销售角度來看，李佳琦事件再次暴露出了品牌方、流量平台方、帶貨主播和消費者之間互相衝突的利益關係。站在保險行業，很多人其實也有同樣的困惑：在保險公司、銷售渠道、消費者的互相博弈下，如何才能平衡好各方關係，實現整體效益最大化，讓這個行業成為一場“無限遊戲”？

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“全網最低價”翻車的李佳琦，

到底是誰的代理人？

從默默無聞的“櫃哥”，到如今的“帶貨一哥”，李佳琦的成功和危機很像一個“屠龍少年終成惡龍”的故事。

他一度是“全網最低價”的代名詞。在初期階段，李佳琦通過數次與品牌方打“價格戰”，用精選優質且低價的商品、專業的技能吸引消費者，在積累了大量粘性高、信任度高的粉絲群體之後，擁有了在品牌和用戶之間進行價格博弈的籌碼。而部分品牌方，尤其是剛剛起步或沒有市場優勢的中小品牌，抱著利薄多銷、快速起量的心態，也心甘情願加入到了低價直播的遊戲中，給李佳琦等大主播的直播間持續供應低價商品，帶動一波波的熱銷。

但是對於很多品牌方來說，這種低價的商業模式也暴露了明顯的短板：品牌對於頭部主播的依賴性很強，高額的傭金壓縮了品牌的發展空間，對短期銷量的追求犧牲了長期的品牌建設。我們可以站在電商直播架構的角色分配上來剖析這個問題。

電商直播模式主要由三個角色組成，分別是平台、主播、品牌方。平台扮演的是“收租”的角色，收入來源主要是服務、流量費用和分成。主播扮演的是“代理人”的角色，收入來源主要是坑位費、傭金和商品折扣。品牌方扮演的“供貨”的角色，收入來源主要是依靠賣貨。

其中，平台相當於一個市場，供應了流量池；頭部主播積累了大量的粉絲和需求，品牌方則需要在各大品牌進行營銷、帶動銷量，與有著強大影響力的主播合作成了很多品牌最主要的營銷模式。在“銷售大於一切”的指導思想下，大主播們在商品的議價中有了較大的話語權，而整條產業鏈的總價值是固定的，有人大賺必然有另外一些人要做出犧牲。在直播帶貨的業態中，品牌方往往成了那個兜底的。

現在很多國貨品牌方對於頭部主播的依賴性很強，產品主要靠頭部主播直播帶貨衝銷量，需要支付給頭部主播很高的傭金，一般國外品牌的傭金差不多在15%-20%左右，而國內品牌給的傭金能達到50%以上。這種情況就會造成品牌方擠占了產品研發、生產、自身品牌建設上的投資，導致的結果就是很多品牌沒有頭部主播帶貨就很難有出色的銷售業績。雖然付出了高額傭金，但不僅沒有帶來利潤，還沒有沉澱下來長期有價值的品牌、供應鏈、研發等能力，這使得整個低價的商業模式非常脆弱，一但與頭部主播的合作出現波動，品牌方就會受到很大的影響。

然而，李佳琦事件還讓越來越多的用戶反應過來，“全網最低價”已經不是大主播們的標簽了，一些翻車事件又被廣大網友翻了出來。據報道，此前雙11預售期間，巴黎歐萊雅某款麵膜在薇婭、李佳琦直播間預售價格為429元，遠高於雙11當天品牌方直播間掛出的同款產品257.7元的到手價。顯然，“李佳琦們”已經很難稱得上是消費者的代理人了。而這些高價中，很大一部分還是給主播的傭金加成。

總而言之，頭部主播的角色已經發生了轉變，從“低價代理人”轉變為了“品牌營銷代理人”。但這種轉變既和過去以低價優勢而積累的大量粉絲的訴求產生了根本矛盾，又很難和品牌達到真正的雙贏，利益矛盾被推上了風口浪尖。

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從保險業角度來看，

保險銷售同樣麵臨三方博弈

同樣是銷售導向、中間銷售員為主的行業，保險銷售中同樣也存在和直播帶貨模式一樣的三方博弈。

我們知道，保險銷售流程首先是由保險公司開發製定產品，然後通過代理人、中介等渠道銷售給消費者，消費者如果觸發了保單協議後由保險公司進行賠付。

長期以來，保險行業都是銷售為王，保險公司在銷售相關環節投入了大量的成本，而且高度依賴頭部代理人。在保險銷售過程中，保險公司、中介機構、業務員以及消費者之間不可避免地會產生矛盾。

例如，在保險公司和渠道之間，一些實力較強的代理人團隊、渠道在麵對保險公司時可以形成較強的“議價權”（可能是傭金也可能是其他回報）。這些加上去的成本要麽壓縮保險公司的利潤，要麽影響能給到消費者的產品和服務，畢竟一定條件約束下，產品價格、質量和利潤水平不能兼得。而這種情況通常對於中小保險機構產生的影響要更大。這些在產品線、服務資源、技術工具、品牌聲量等方麵都不占優勢的機構要建立渠道合作，最有力的武器基本隻剩下了低價、高傭金。

這種投入從短期來看，對於產品的銷量確實會有明顯的幫助，但是長期來看，對於保險公司品牌的幫助並不大。就像前文我們提到的，國貨品牌對於頭部主播依賴性很強，以李佳琦和薇諾娜的合作為例，在2021年的618購物節點，薇諾娜在李佳琦主推直播間裏總銷售為9億，占淘寶總銷量的一半，而在李佳琦的沉寂時間裏，薇諾娜失去李佳琦的流量加持，開始一蹶不振，並在平台喪失了高聲量。所以說這段時間內保險公司雖然能夠完成銷售導向目標，但是客戶群體認可的是代理人或者其他與他們直接接觸的渠道，是跟著代理人、渠道跑的，而不是認可保險公司本身，這不是保險公司想要的。

這種經營模式對保險公司的長期穩健經營會造成很大的影響，不僅業績容易大起大落，也常常麵臨償付能力的挑戰。

而且，考慮各種渠道的銷售成本時不應該隻考慮傭金，還要考慮其他相關環節的費用，包括銷售相關的增員成本、培訓成本、管理成本、給客戶的返傭以及各種“小帳”等等。雖然這些數據目前很難算清楚，但從市場交流情況來看肯定是個不小的數目。

當銷售環節占據了太多資源時，大家也發現，很多經營問題似乎都可以用“銷售費用太高”來解釋。以短期健康險為例，根據相關數據顯示，在2022年期間，138家險企短期健康險賠付率中位數為37%，明顯低於2021年的平均水平，但行業還是喊著“不賺錢”，為什麽？業內人士指出，目前的商業健康險正處於發展階段，需要很高的市場推廣成本，銷售費用過高成了導致盈利難的主要因素。

另一方麵，在銷售渠道和消費者之間，當市場競爭成為圍繞傭金的單一維度競爭時，還能保證業務員，尤其是本應該代表客戶利益的經紀人能持續向客戶推薦最符合他們需求的產品嗎？

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三方博弈下，

保險經營如何做到效益最大化？

想要平衡保險公司、銷售渠道、消費者三方之間的關係確實非常困難，哪怕輕微的變動，利益關係都可能重新調整，必然有相關方的利益會被減弱，但我們可以考慮如何讓整體經營的效能最大化，可以從以下三個方麵入手，當然，前提是大家要有合理而不是貪婪的預期。

第一，保險公司和銷售渠道需要形成共識，從消費者需求出發。不管是保險公司還是銷售渠道，都應該把消費者的權益放在第一位，這是“生產方”和“銷售方”之間利益分配的前提。因為保險消費者是保險業賴以生存和發展的根基，同時保護消費者權益對維護保險行業整體形象和健康發展都起到至關重要的作用。

第二，從銷售驅動轉向產品驅動。傳統保險行業都是通過銷售驅動的，為了完成銷售業績，常常會陷入傭金等費用的非理性競爭，經營質量差，與很多代理人、其他渠道的關係不穩定，又沒有形成自己的品牌，壓縮了保險公司長期的利潤空間。而從銷售驅動轉向產品驅動的過程中，可以更接近於根據市場需求開發產品，以及根據產品特點選擇合適的銷售渠道，一定程度上解決產品同質化的問題，同時也能讓客戶能買到更滿意的產品。我們認為，對於整個行業而言，最根本的還是產品本身的競爭力，圍繞產品本身下功夫才是行業的“第一性原理”，產品力也應該成為保險公司，乃至部分中介公司的核心能力，這也是企業給代理人最關鍵的賦能。

第三，從人海戰術、話術營銷、情緒帶動等個人化、低門檻的銷售模式轉向更有體係的銷售模式。所謂的體係化銷售模式是指企業著眼於長遠發展戰略，以消費者的需求為核心，使所有營銷要素形成有機的整合，係統地、全方位地進行市場營銷，從而實現長久且健康的盈利。

以泰康為例，醫養集合下的養老社區和大健康中心等實體場景，以及醫教研一體化的既定戰略，都是體係化銷售模式的典型。比如泰康已經在29座城市投資建立了31家養老社區，泰康居民超9000人。並且匹配了多家三甲醫院和專科醫院，可以為養老社區的客戶群體提供醫療服務，同時為養老社區的客戶群體配備了相關保險產品，包括年金保險、健康保險、稅優保險、意外保險等。

來源：泰康官網

而這樣的體係化銷售模式好處是多方麵，可以擺脫單點突營銷方式、加強全麵競爭能力、爭取更多高粘性客戶群體，但是目前來看這種模式主要由頭部險企主導，中小保險公司想要實行還是比較吃力。

最後，無論是電商直播行業，還是保險行業，追求利潤肯定是無可厚非的，因此三方互相博弈下必然會產生矛盾，因為每一方追求的都是如何實現利益最大化，但是三方之間不應該產生對立麵，特別是在信息不對稱的保險行業裏，行業本身應該通過銷售模式的轉型，或者驅動力的轉型，讓三方始終處於一種動態的平衡點，實現利益共同體的關係，這樣才能保持行業健康良性的長久發展。