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文字整理：國煒

有關增額終身壽，以及3.5%預定利率產品下架，亿新亚下傳言已久。后明今年上半年，步打尤其於7月份傳言成真之際，梳夜幾乎所有的谭㉘壽險公司和中介機構都享用了一場保費盛宴，新契約保費同比增長率超過一百，个月丨燕年度保費收入目標提前達成……之後呢？亿新亚下

走過如此特殊的階段，眾多行業經營主體不得不麵臨一個更為迫切的后明現實——新產品的更替及係列問題，如隊伍願不願意銷售新產品、步打銷售能力能否支撐起新產品、梳夜消費者能否適應新產品……這涉及的谭㉘不僅是經營主體心態和狀態的重整，更是个月丨燕銷售能力和邏輯的進階。

那麽，亿新亚下到底該如何麵對這一急迫的后明現實，做出哪些調整和準備？春江水暖，源自一線的市場機構最有發言權，而匯聚百家產品的最為活躍的經代市場感受最深。

故而，本期《燕梳夜譚》特別邀請到兩位來自頭部保險中介機構明亞保險經紀的嘉賓：

明亞保險經紀副總裁 王鵬先生

明亞保險經紀營銷中心助理總監兼綜合業務部總經理 劉存鑫先生

主持人：今日保研究院院長、《今日保》聯合創始人 林瑤瑉先生

暢談這一係列問題。

作為近年頗受行業關注的頭部經代公司，明亞不僅有著全球保險中介機構MDRT數量全球第一的高素養代理隊伍，且這支隊伍的平均年齡35歲，本科及以上學曆占八成，且隊伍規模僅2.5萬人。精英化、年輕化、專業化、職業化、高學曆、高素養、高收入……這幾乎是多年行業對保險代理人、經紀人的夢幻標簽，這樣的一支隊伍在曆經業務高潮後，如何切入新的市場階段，厲兵秣馬？這無疑極具鏡鑒價值。

林瑤瑉：請問存鑫總，今年1-7月明亞整體經營情況、業務指標表現如何？

劉存鑫：在明亞的業務體係中，1-7月被分成了不同階段和節奏：1-3月自成節奏；4-5月由於3.0%-3.5%產品停售的消息傳開，形成了特定情形下的節奏；6-7月3.0%-3.5%產品集中停售，又有新的節奏。3個階段無論保費還是業績換算，都出現了明顯的分水嶺。除了壽險業務，明亞也做醫療險和團財險，這兩種業務在7、8兩個月也創下了曆史新高。

但明亞的保險經紀從業人員並不會因為客戶對某種產品有需求或市場熱點的集中，選擇紮堆某種產品，根據客戶的特定需求設計相應方案才是我們的展業原則。比如醫療險和團財險取得的成績表明，客戶的需求是多元化的，我們的業務也應該多元化。

林瑤瑉：在我的認知裏，1-7月，行業必然是在7月達到高潮，8月相對冷清，更多的公司在兌現獎勵，但根據您的介紹，明亞8月基本平滑度過，是這樣嗎？

劉存鑫：明亞的壽險業務8月和市場整體情況一致，但我們在醫療險和團財險業務上準確把握市場需求，比如醫療險與開學季搭配，或暑假意外醫療需求的上漲，及對旅遊險或一些活動類險種的特色經營，都取得不錯的效果。

王鵬：明亞的節奏基本和市場吻合，截止到7月31日，壽險規模保費實現83億元新單，折算為行業標保達35億元，同比增長一倍，提前完成了今年全年的預算指標。一季度月標保2億-3億元，二季度月標保5億-6億元，7月迎來最終爆發，單月標保超10億元。不僅壽險業務突飛猛進，醫療險、團財險等也超額完成了預算指標，同比大幅上漲。

8月以來壽險業務出現了意料中的低迷，我認為由三種因素共同促成。

一是產品荒，明亞的產品庫裏高峰時有近一千種不同公司的產品，但8月初完成簽約銷售的產品銳減到七八十種，供給嚴重不足。

二是客戶的購買力被透支。

三是進入暑假，業務人員需要陪孩子旅遊休假，調整狀態。

多重因素疊加下，明亞8月標保隻有3000萬元左右，下滑很明顯。但在壽險業務下滑期間，團財險、醫療險因為暑期等特定場景，出現了爆發和增長。

林瑤瑉：聽起來，感覺是一種“月暈效應”，壽險核心業務做得足夠好了之後，其他業務如醫療險、意外險和團財險都迎來了增長，形成渠道和產品的輪動。所以，感覺明亞雖然和其他公司一樣，卻又與眾不同。

林瑤瑉：說到明亞的與眾不同，二位能否一句話表達明亞這家公司、明亞的這支隊伍，以及明亞的保險經紀從業人員？

王鵬：明亞2004年成立，明年就20年了。我認為明亞20年隻做一件事，即堅定地希望成為代表投保人利益的保險經紀從業人員，踐行真正意義上的客戶需求導向。

近年來，各保險公司也都在強調客戶需求導向，但如果產品供給相對有限，更多是將自身主打產品高效地銷售出去，其實很難完全遵循這一理念。明亞想做的就是真正幫助每個個體因地製宜配置與其需求最符合的產品組合，同時也能幫助不同的賣方找到與每種產品更適配的客戶群體，大大降低產品的錯配。這種對供需雙方的貢獻，就是專業經紀的核心價值。

要完全踐行客戶需求導向並不容易，最重要的是找到真正認同這種理念、能做好這件事，並且具備極強的專業性和持續學習能力的保險經紀從業人員。所以，公司從甄選到培養的一係列流程也要與之匹配。

林瑤瑉：關於明亞保險經紀公司，您剛才的這段話是否可以歸納一句話，那就是明亞公司是一家堅持以客戶需求為導向的保險經紀公司？

劉存鑫：我用一個具體案例描述一下明亞的保險經紀從業人員是怎麽以客戶需求為導向的。

有一次，一家分公司一位剛入職的業務員在微信群裏谘詢一個團體意外險的問題，稱客戶出現過員工意外工傷去世導致的給付。問題提出後，在內勤還沒回複時，其團隊主管就提醒他要提高專業性，團體意外險無法幫客戶彌補損失，要換成雇主責任險，後來內勤也給出同樣的建議。

明亞的客戶需求導向體現在公司體製、全產品體係以及內勤對保險經紀從業人員的培養理念等方麵，通過內勤向外勤、外勤之間的相互引導，以及保險經紀從業人員的自我驅動進化，這種理念在全公司都得到落實。

林瑤瑉：存鑫總的案例是想告訴我們，明亞的“客戶需求導向”不是口號，而是沉澱在公司血液裏的基因，從最高層、管理部門到一線業務員都能堅持這一基本原則。請進一步歸納一下，業務團隊除了傳承客戶需求導向的基因，還有什麽特質？

劉存鑫：明亞保險經紀從業人員的另一個標簽是專業，不僅內勤幫助新入職的業務員提高專業性，一些保險經紀從業人員成熟之後也會把專業反哺給內勤團隊，形成一種互助體係。

林瑤瑉：明亞是國內保險中介的翹楚，在我看來，也是行業中保險營銷的專業擔當。但王鵬總曾經也說過“選擇比培訓更重要”，這句話應該怎麽理解？

王鵬：多年來，明亞團隊的發展實際是選擇大於培養。一個成年人的觀念是在其成長經曆、教育背景等多種因素影響下形成，企業很難通過有限的培訓徹底扭轉其理念，因此要在一開始就尋找誌同道合的人，這樣效率也更高。

另外，明亞的選擇不僅體現在業務團隊建設上，也體現在商業模式上。中國有14億人口，就有14億個保險標的，下沉市場、中高端市場、高淨值客戶等細分群體都有相應的打法，公司選擇哪個群體作為主要的目標市場，選擇什麽業務團隊作為核心體係，也意味著選擇相應的商業模式。因此，選擇最重要。

林瑤瑉：我特別同意。銷售體係是公司運營最重要的組成部分，而培訓是銷售體係的一個重要環節。除了培訓，我想了解明亞的銷售體係是怎麽構成、怎麽運轉的？

王鵬：明亞的銷售體係和行業類似，業務競賽、榮譽體係、名人堂等環節都有。不同的是，我們不會做純產品層麵的推動，沒有開門紅。從客戶需求角度看，保險營銷不應該分季節、分節奏。

明亞的團隊吸引來的都是三觀一致、誌同道合的人，除了專業化、高素質、年輕化外，更認同開放、獨立、客觀的理念。任何一家企業在後期的競爭中，比拚更多的是文化理念的差異。明亞對保險經紀從業人員、保險經紀從業人員對客戶，都是尊重平等的態度，我們承認每個個體的價值，也尊重並鼓勵個體間差異化的發展。相比之下，傳統營銷可能更強調業務團隊的服從性，以一個標準化的模子培養營銷工具。

林瑤瑉：聽著有點像中式教育和西式教育的差別，更加尊重人性，有更開放的空間。營銷管理在整個行業中都是一塊硬骨頭，很多機構折戟沉沙，明亞卻做得很好。因此，我還想了解，這個營銷體係是如何運作的？怎樣才能達到這麽高的運作效率？

王鵬：

明亞有33家省級分支機構，保險經紀人約25000人，總公司中後台含技術團隊400餘人。保險經紀從業人員團隊整體比較年輕，三十多歲的人占67%，25-45歲之間的人占比超九成，平均年齡35歲，本科及以上學曆占八成，綜合素養較高。他們在文化和理念方麵與公司高度契合。

明亞的運營強調兩層服務，保險經紀從業人員完全服務於客戶，盡可能滿足不同客戶的不同需求，後台完全服務於保險經紀從業人員團隊，前台優於後台。這兩種理念最終都體現在為客戶提供的綜合服務價值中。我在管理中追求“無為而治”，更加包容自由的空間能得到更好的效果，隻要大方向是對的就夠了。

林瑤瑉：無為而治是很高的境界，能做到很不容易，明亞經過19年發展才能逐漸形成這種文化。在營銷管理體係中，選材特別重要，選擇什麽樣的人進入團隊是第一位的。在此基礎上，培訓同樣重要。明亞的內部培訓體係是怎麽運作的？

王鵬：我們有一套完善的製式化培訓體係，比如新人入職後有為期3個月、不低於80個學時的培訓課程，還有銜接培訓課程。轉正有轉正培訓，晉升主管總監也有對應的晉升培訓。每年我們也會通過外采和自有培訓體係共建的方式，要求每個人完成40個學時的繼續教育培訓。

非製式化的部分是完全開放的，以分公司或某個大區為單位，結合自身需求外采不一樣的培訓課程。公司提供基礎性、標準化的培訓體係，在此基礎上每個人根據自身的發展需求自主學習。我們也會采取積分獎勵的方式，將一部分經營費用下放，允許團隊自主安排培訓或其他項目。

林瑤瑉：歸納一下王鵬總的意思，一是源頭很重要，入口關要把好；二是以終為始，結果導向；中間過程更多是尊重人性，發揮大家的積極性和主動性。剛才王鵬總已經介紹了業務團隊的規模和生產力，具體的活動率、留存率、人均產能等生產指標可以分享一下嗎？其中最重要的是明亞MDRT的人數，也是業界津津樂道的一個指標。

王鵬：明亞實行的是季度考核，最低要求一個季度完成1000的FYC，無法達成的予以淘汰。每個季度舉績率差不多在90%左右，每個季度可能會有一兩千人的消耗。這也是明亞的人力沒有爆發式增長的原因。

明亞6個月的留存率約80%，12個月留存率超60%。人均產能如果按年化標保計算，這幾年一直在上升，2021年人均標保12萬元，2022年15萬元，今年前7個月16萬元。明亞的繼續率也一直很好，13個月繼續率98.9%，25個月繼續率96.4%，37個月繼續率95.6%，而且是按照首年新單為分母統計的。我認為這些表現與明亞的商業模式密切相關，由於最初給客戶的方案就貼合其需求，所以客戶滿意度、黏性、持續度都更好。

林瑤瑉：談談MDRT。

王鵬：明亞MDRT人數較多，有多方麵的因素。

一是吸引了一些優秀人才，除了高學曆、年輕化，團隊中有85%的人是白板，隻有15%是同業人員。明亞並沒有去行業內挖角撬動，而是吸引了很多原來不在保險領域又非常優秀的人才，這種人往往也自帶流量和客戶資源。

二是豐富的產品供給能為業務人員提供足夠的服務和支持，更易產生不錯的績效。

單從MDRT的維度來看，有理想和現實兩個大方向。理想的角度又分成兩個：一是商業模式，強調真正客戶需求導向的作業方法，能讓更多的人認同且統一貫徹；二是開放、民主、獨立思考的文化理念吸引了很多人遵循。現實層麵就是業務、平台、產品的優勢，包括這些年不斷強化的科技賦能、培訓、基本法製度等體係。

林瑤瑉：隨著明亞的壯大，很多保險公司會主動尋求合作。明亞在供應商選擇方麵有什麽原則？

王鵬：明亞是完全敞開的，隻要願意開展中介業務的保險公司，我們都歡迎合作。當然隨著監管更加嚴格，我們也會關注保險公司長期政策的穩定性、戰略持續性、品牌、償付能力以及股東結構層麵。

明亞不像很多中介公司會設置簽約門檻，集中精力推毛利水平更高的商品，這對於銷售渠道有利，但對客戶沒有。我們不太在意保險公司給的利益是否足夠高，更看重客戶的利益和價值。基本上，隻要願意合作的公司，我們都歡迎，即使產品費用低一點，如果產品本身有優勢、性價比高，或者有一些特殊的保障責任，我們就很願意簽約，推薦給客戶。

明亞提供給業務團隊的方式是盡可能把類似的產品、同樣的交費期傭金拉平，令銷售團隊不會因利益的差別做不同的選擇。同時，我們原則上不承諾任何保險公司銷量或占比。根據去年的統計，明亞的合作保險公司在業務體係中占比最大的達到18%，第二位是11%，其餘的占比都是個位數，分散度非常高。以明亞的體量，如果集中與兩三家公司合作可能收益更高，但這種做法與我們的核心價值觀、商業模式相悖。

林瑤瑉：有一句老話“圖難於其易，為大於其細”，我相信你們做的很多工作都在從細節中體現這樣一種大智慧。我想補充一個問題，團隊目前的狀態如何？

王鵬：8月多數保險經紀從業人員都去休假了，現在開學季到來，我也在觀察他們的狀態。我們的態度很簡單，市場需要降溫，業務人員也需要休息。明亞的SLOGAN叫“我的保險，我的生活”，既強調要做最好的風險管理顧問，又強調每個人應關注自身的品質化生活。

當然，公司還是做了一些規劃，下一步市場要緩衝多長時間，主力產品是3.0%，還是2.5%搭配分紅，需要讓團隊做哪些方麵的準備，相應的培訓規劃，團隊日常管理方麵的調整，都在緊鑼密鼓地籌備中。

林瑤瑉：在3.5%預定利率產品下架、惠民保對市場需求結構的影響、康養熱潮等大環境的變化中，您還有哪些對市場趨勢的判斷？

王鵬：單純從3.5%之後的主流產品來看，我認為可能會有一段時間的冷靜期，但基本需求永遠都在。保險保障性的功能是無法替代的，這也是其區別於其他金融產品的核心屬性。雖然出生率下降，但每年仍然有幾百萬新生兒的保險標的，醫療險需求會隨著人們財富的積累而升級，重疾險雖然覆蓋度很高，但額度無法滿足所有人的需求等，在我看來保險市場仍然是一片藍海。

另外，3.5%產品停售之所以帶來這麽大的銷量，核心是由於增額終身壽的帶動下，跟其他金融工具對比形成的相對性優勢，本質上是挪儲行為，並非3.5%產品有多好。從側麵表明老百姓保障不足或風險管理方式單一，這種優勢未來還會存在。這也意味著消費者購買商品不會縱向對比，往往是橫向對比，如果這種產品在當下是最好的，仍然會投入。我毫不擔心3.5%後會迎來持續低迷，那隻是短暫的過渡和休養。

林瑤瑉：存鑫總有什麽看法？

劉存鑫：我接著王總的角度展開，產品的縱向橫向對比反映的是客戶需求背後的底層邏輯，從挪儲的角度考慮，從3.5%到3.0%，甚至未來更低的收益率，這種需求持續存在。但如果從保險整體的角度看，比如高端醫療，10年前標準化產品的保費超1萬元，現在已經超5萬元，我們不能用以前的標準衡量當下。

很多人認為惠民保的出現會打擊常規商業醫療險的銷售，我反而認為惠民保的推行會讓消費者對商業醫療險的認知更加深入。明亞這幾年惠民保的業績不錯，但常規商業醫療險也一直在穩步推進。雖然惠民保件均很低，但客戶隻要有需求，我們就會做。

對於一些險種未來發展的問題，我認為還要看大環境。我國第一波人口出生高峰是1963年-1972年，未來10年內這些人都會退休，不再繳納養老和醫療險，但他們會變成醫保和養老保險的支出群體。站在這個角度，我認為需求一直會客觀存在。

林瑤瑉：隨著保險經紀從業人員休假歸來，仍然要麵對一個現實的問題，產品庫裏的產品已經少了很多，現在最緊急的是應當補充什麽產品？

王鵬：我的想法是不妨讓子彈飛一會。即便我們認為哪種產品最好，也未必代表市場的聲音，最終還是要看客戶真正的需求和市場反響。我認為3.0%的固收產品和2.5%+分紅的產品目前很難判斷哪個會成為主流。

3.5%的固收肯定比2.5%+分紅有明顯優勢，但3.0%產品的優勢就沒有了，甚至分紅可能會覆蓋0.5%的差異。我最初認為2.5%+分紅一定會成為主流，但如果辯證地去看，監管對分紅披露的新要求出台後，保險公司勢必盡可能滿足中等收益以上的預期，對客戶而言，2.5%+分紅收益可能更大，但保險公司資產端麵臨的壓力也會更大，未必有足夠的動力。

未來投連險也許會重出江湖。投連險有幾種好處，一是不占用保險公司資本金，而且旱澇保收，資產和負債端的壓力更小。二是未來更加莫測，保險公司麵臨的壓力小，市場上行時客戶仍然能享受投資回報。但投連險不可能適合所有的客戶群體和銷售隊伍。

我很期待未來出現更強變量的產品，比如傳統的分紅型年金險是否可能成為變額年金險。

林瑤瑉：現在市場很關注三類人群，慢病人群、非標人群和老年人群的健康險問題。這些人群如果能覆蓋，不僅是老百姓的真實需求，也會給經紀公司帶來很大的增量。從產品的角度出發，您有什麽建議和考慮？

劉存鑫：

我們線下的核保醫療險，大概40%-50%的客戶屬於非標，其中又有20%的客戶被拒保，還有一些由於年齡和身體狀況不能保的沉沒客戶。如果像監管要求的在一定時間內將健康險市場做到2萬億，還是要著眼於非標體人群。非標體包括帶病群體和老年群體，是剛需最大的群體。明亞醫療險客戶，繼續率最高的是60歲以上的客戶，他們的保費也是最高的。

如何獲取這部分人群的治療數據或費率怎麽定，確實存在技術難點，希望有更多保險公司參與到產品研發和客戶運營中，為這兩類人群提供全病種的險種，或對一些已經罹患疾病的客戶加費或限額，對這些客戶進行健康管理和監控。目前市場上很缺這類產品，很多產品都是曇花一現，吸引一些客戶，最終又傷害了他們。

林瑤瑉：現在康養也是熱點話題，一些壽險產品和養老社區捆綁在一起銷售，對於這種產品，你們怎麽看？

王鵬：我認為養老要解決兩個層麵的事情，一是定向資金提早準備；二是老年生活方式的選擇。這兩件事既統一又分離。一方麵，資金需求是剛性的，一定要以適當的方式提前準備。熱銷的增額終身壽在我看來解決不了養老的核心問題。養老在風險角度麵臨的是長壽風險，隻有年金險才能解決。

增額終身壽沒有將個體風險放到群體中博弈，永遠是坐吃山空的過程，但年金險是存活時間越長，受益越大，所以年金險市場潛力巨大。我希望能有更多更具差異性、風險因子更大的年金險產品出現。

另一方麵，養老生活方式的選擇，我認為現在談這個為時尚早。是養老社區未必會是所有人的選擇，可能更多人會居家養老。適老化改造、更完善的針對老年人的配套服務，將居家和養老更好的結合，可能更有機會成為主流。隨著科技快速發展，我們無法預知10年、20年後的生活會有多大不同，隻有剛性需求永遠不變。

林瑤瑉：商業保險作為一種金融工具，由其本質屬性所決定，保險在康養中要擺正自己的位置，不忘初心，發揮自己的本職功能。請二位對於明亞是怎樣厲兵秣馬的，最後總結。

王鵬：我總結為3個詞，一如既往、修煉內功、靜待花開。

第一，一如既往指的是我們會始終堅持自身的理念和方向，真正以客戶需求為導向，加強甄選，不斷加大相應的賦能。

第二，修煉內功指的是利用當下的時期更好地進行團隊培訓，結合可能會到來的新產品體係提早布局。

第三，靜待花開指的是更尊重市場客觀發展規律，把屬於市場的事交給市場，跟隨市場的發展。隻要這幾點做到了，一定會有最好的結果。

劉存鑫：未來是確定的，也是不確定的，我們會做好一切準備。所謂確定，客戶需求永遠存在，但什麽產品會成為主流是不確定的。無論如何，我們做好自己該做的就可以。

林瑤瑉：通過二位的分享，我學到很多，也提煉出一些關鍵詞，比如簡單、樸實、厚道，以及專業、堅持、習慣等。明亞是樸實無華但又與眾不同的，如果企業和人一樣都有自己的品格，我相信是明亞自身的品格決定了今天的成功。希望未來能有更多人走近明亞，了解明亞的真麵貌，感受其內在功底。

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