“這些軟件我也不懂啊”。小红幾番討論無果後，再需郤小虎衝對麵的小红毛文超拋出了這樣一句話。

這一幕發生在2015年，再需小紅書的小红辦公室裏，CEO毛文超和CTO郤小虎圍繞要不要做電商，再需展開了一番討論。小红

毛文超希望郤小虎來負責電商係統，再需但郤小虎認為，小红廣告才是再需起量掙錢的模式。電商又苦又累，小红還需要專門招人寫管理進銷存的再需倉庫管理軟件，這並非他的小红長項所在。

盡管郤小虎有100個理由，再需但他還是小红不得不接下這項任務。原因無他，作為CTO，他就是最合適的人選。

遺憾的是，郤小虎的妥協，並沒有換來小紅書電商的成功。

去年，柯南接管了小紅書電商、商業化的產品和技術。

從郤小虎到柯南，小紅書的電商業務曆經浮沉，技術組織架構也幾經分合。

回頭去看，無論郤小虎扛起技術大旗，姚旭、柯南、鄧超三權分立；還是山丘重整技術山頭，凱奇、風笛雙峰對峙，都是符合彼時小紅書發展現狀的最優解。

這些人在小紅書最需要的時候出現，又在幫助它邁向下一個階段後，各自進入了新的身份。

在互聯網公司中，技術和業務互相牽製、互相掣肘的情況並不鮮見。

當下，小紅書正處在以社區為底色，衝擊電商的關鍵節點。柯南掌舵電商，有著社區、技術雙重沉澱的她，可以有效規避這一問題，無論在戰略的堅定程度還是落地的執行效率上，都將發揮出巨大優勢。

回顧小紅書的發展曆程，外界一直好奇，為何矽穀技術大牛總是對它青睞有加？幾經沉浮，為何小紅書依舊被看好是下一個電商巨頭？毛文超究竟希望把小紅書打造成一家怎樣的公司？

這些問題，或許都可以在小紅書的技術體係變遷中找到答案。本文為雷峰網小紅書係列的第一篇文章，後續《小紅書電商沉浮》等文章將陸續發布。歡迎添加本文作者（微信：1023034119）溝通小紅書相關內幕。

郤小虎來了，小紅書終於不宕機了

斯坦福大學是矽穀的發源地，是創業者的天堂。斯坦福畢業的中國創業者，在矽穀有一個組織，叫做CEO，曆任主席裏最知名的是陳歐和戴雨森，毛文超和柯南是重要的參與者。

毛文超在斯坦福讀過MBA，作為擁有斯坦福血脈的創業者，他一直夢想著打造一家像微軟、蘋果一樣，美學藝術與極客氣質兼備的矽穀範兒公司。

不過，創立初期的小紅書，離矽穀範兒實在是有些遠。

小紅書是一個文科生搭起來的盤子，幾個聯創中，毛文超是谘詢出身、瞿芳之前做市場，至於鄧超，本職還是個建築師。

文科生應有的優勢他們都有——擅長做內容、設計產品、組織社區，但是文科生有的劣勢他們也不缺——實在是不懂技術。

當時的小紅書對技術無感到什麽地步呢？他們做的第一款產品竟然是幾個分享購物攻略的PDF文檔。這種產品形態，既沒有聯網協同，又不能留存用戶，實在看不到什麽商業前景。

以至於投資人徐小平得知後，將毛文超罵得狗血淋頭。

小紅書的第一位技術——陸偉，是一個隻有兩年工作經驗的前端+iOS工程師。他是2013年在開發App的需求中招來的，是除毛文超、瞿芳、鄧超外的第四號員工。

2014年年初，矽穀遊戲公司Zynga的架構師劉佳經過朋友的介紹，認識了毛文超。彼時小紅書APP剛上線app store，整個團隊算上實習生也不過才十來個人。

劉佳的加入，極大地緩解了陸偉身上的壓力。

在陸偉的一次自述中，他提到：

劉佳加入後，小紅書“將一些數據的存儲分擔到更多的服務器上，因為點讚的總體數據已經到了數千萬的級別，再不擴容單機的性能將達到災難性的瓶頸。”

極佳的產品嗅覺和流暢的運營思路，讓小紅書的產品增長遠超預期，然而這也進一步放大了小紅書在技術上的短板。他們幾乎是被業務推著往前走的，沒有辦法提前做出部署。

頭兩年，小紅書的內容頁麵采取的是人工編輯推薦的形式，而且為了保持調性，內容一直局限於美妝個護等品類。這主要是因為社區新增內容太少，一天隻有幾百篇的緣故。

但到2015年，小紅書開通“福利社”後，人工推薦的方式跟不上電商業務的需求了。盡管工程師羅傑對幾百條內容的更新很迷茫，但他還是要把推薦算法做起來。

隻有技術，才是提升產品推薦和電商轉化效率的終極答案。找到一個技術大牛，也成為了毛文超的當務之急。

小紅書要找一個什麽樣的CTO？

背後隱含著的條件是，要成為一家矽穀式的互聯網公司，需要一個什麽樣的CTO。

在矽穀的華人技術專家中，郤小虎一直聲名遠揚。他是最好的華人工程師之一，2004年加入穀歌，之後獲得過兩次最高創始人獎。第一次是訓練出了預測廣告被點幾率的大數據模型，這項研究投入使用後立刻拉升了穀歌的收入。第二次則是參與重寫了整個廣告係統。

這兩大成果讓郤小虎在2007年就晉升成了穀歌L7級別的工程師。騰訊前副總裁彭誌堅說，郤小虎與吳軍、朱會燦是國內互聯網企業最想從穀歌挖的三個工程師。而2010年吳軍和朱會燦跳槽到騰訊時還是L6級。

當時騰訊也挖過郤小虎，不過被拒。郤小虎拒絕騰訊的原因，主要是騰訊搜索還沒有做起來，他作為搜索廣告的專家，並無多少用武之地。

而內容生態與變現效率正是小紅書所追求的核心。郤小虎看起來正是毛文超想要的那種矽穀人才。數次相邀下，2015年10月的第一個工作日，在上海新天地SOHO樓下的牛排店裏，毛文超帶領140多名員工為郤小虎舉辦了歡迎會。

郤小虎在小紅書主要有兩項成就，第一是搭建技術團隊，第二是將人工編輯推薦變成機器算法分發。

不過在郤小虎時期的同事眼中，郤小虎真正的厲害之處並不是他的技術能力，而是他的職業素養。他在穀歌工作多年，最終以L9級以及穀歌中國工程院副院長的身份離職，是一個成熟且優秀的技術型職業經理人。

好的職業經理人知道如何在複雜情況下劃分團隊，如何找到符合公司需求的候選人，怎樣做技術投資才能利益最大化，以及最重要的，如何將CEO的要求與技術團隊的實際能力結合起來，將技術問題翻譯成非專業人士能夠理解的語言，並且為自己的團隊爭取更多資源。而這些能力是當時小紅書最急需的寶貴資源。

當然職業經理人並不是公司的掌舵者，小紅書要怎麽走，並不是由技術能力決定的。相反，為了跟上公司的戰略，郤小虎有時不得不去做一些自己不太擅長的事。

電商雖然敗了，但小紅書活下來了

2017年開春，重感情的毛文超一個人在辦公室裏“嚎啕大哭”，他剛剛送走了自己的交大兼斯坦福同學婁伊琳。

小紅書與購物連接緊密，從2014年就開始做電商，一位早期員工告訴我們，草創之時，小紅書從老板到員工，全員都要在辦公室手動打包發快遞。

到了15年，海淘興起，小紅書就成為了這場海淘大軍中的前鋒之一，而此時的負責人正是婁伊琳。（關於小紅書在商業化和電商上的踐行，雷峰網將發布後續文章，歡迎聯係作者（微信：1023034119）交流討論）

小紅書的大量內容，基本就是海淘指南，所以小紅書在選品上頗具優勢。一上新品，競爭對手就要抄個遍。

自營電商最開始是小紅書核心產品價值的最大化體現，不過沒有人能意識到，小紅書在自營電商上無法構建出不可跨越的護城河。

海淘的本質是供給，交易則可以發生在任何平台，大廠入局後，這些供應商能夠在任何平台賣貨。婁伊琳堅持要做自營，因為自營平台對商品流轉的控製能力強，但是自營電商資金沉澱太大，規模又起不來，所以毛文超要引入第三方商家。二者之間發生了嚴重矛盾。

婁伊琳的離開，並不能改變毛文超的決定，他對電商有種雖千萬人吾往矣的熱情。

這種英雄意氣在順境時能一日千裏，在逆境中就會不停碰壁。電商考驗的是平台基本功，創意解決不了一些基礎問題。小紅書的電商係統做的不好，在於早期架構就不行。這一套用Python寫就的係統，被後來人吐槽為“腦子不好才選的Python”，在當時還經常出問題。

一遇到密集訂單服務器就會崩。比如，後台隻有100件貨的時候，前台有120個訂單，這樣訂單就漂了。再比如那幾年每年周年慶的頭十分鍾，一個訂單也下不了，因為服務器總是先掛了。又或是每次秒殺活動剛開始，東西都被黃牛搶走了，用戶一個也買不到。總之是一到周年慶，類似的情況就要上演一次。

17年的毛文超每次開會要花90%的時間討論電商，剩下10%的時間集中討論其他業務和人事問題。所以作為CTO的郤小虎，也逐漸將精力從內容推薦轉到了電商上。

電商之前的技術負責人是蔣俊豪。他是毛文超在上海交大與斯坦福大學的雙料校友，關係很好。2014年8月份小紅書開始試水電商，年底迎來了回國的蔣俊豪。

蔣俊豪曾就職於美國 Cisco、Oracle、WalmartLabs等公司。他的學業背景和海外經曆都為他本人加分不少。

盡管蔣俊豪在業內不是什麽大神，當時仍然是小紅書在技術上的門麵之一。在我們的拜訪中，不止一位技術權威表露過，Oracle公司用的是“中古時代”的技術，迭代極慢，而且經常出錯。

後來毛文超安排郤小虎來負責電商係統的時候，郤本人本身對這個安排似乎不太讚成。他認為廣告才是用來起量掙錢的模式，電商則是一個又苦又累的活計，而且還要專門招人寫管理進銷存的倉庫管理軟件。他跟毛文超抱怨說，“這些軟件我也不懂啊”。但是此刻，他就是唯一的人選。

郤小虎的工作思路是去做加法，他沒有精力，也沒有辦法去給整個小紅書的電商團隊大換血，所以小紅書電商從上到下都缺乏優秀的電商技術。另外，郤小虎找不到時間窗口去給小紅書電商重建一個係統架構，“他來的時候小紅書用的Python，走的時候還是用的Python”，他唯一能做的就是給這套係統四處堵漏，能用就繼續用下去吧。

這種工作狀態維持不了多久。2017年底，小紅書在柬埔寨團建，宣布要回歸社區，郤小虎悄然離職。

郤小虎的離職，標誌著小紅書做電商第一回合的失敗，也是小紅書在打造矽穀式技術公司中的一次重要挫折。

小紅書在跨境電商業務上的競爭先後有幾個階段：

1、小紅書運營人員能從後台看到用戶喜歡在海外買什麽產品，因此能第一時間引入國內，但是這個壁壘很快就被考拉等海淘網站打破，很快就轉變成為了，小紅書上什麽，其他網站就上什麽；

2、海淘網站馬上就進入到了燒錢廝殺的階段，考拉、天貓國際、京東全球購入場，自帶補貼，他們掀起的價格戰小紅書無力抵抗；

3、商家需要流量，特別是對於小眾的海淘商家來說，小紅書能夠提供的轉化率再高，流量卻太低了，以至於它成為了一個商家食之無味、棄之可惜的平台；

中美技術公司的最大差別可能就在於此，中國的創業公司在初創階段就要預防來自於巨頭的業務抄襲和降維打擊，需要在產品、資本和運營上全方位提速，這種高強度的生存壓力之下，很少有公司能夠保持住純粹的產品心態和技術心態。

一位當時負責小紅書電商業務的高管這樣解釋過小紅書的戰略，對當時的小紅書而言，最核心的事情是活下來，如果不做電商，就會麵臨極大的融資壓力。沒有現金流的公司，可能在15-17年的內容競爭中就已經出局了。跨境電商乘以社區平台，大大放大了小紅書的估值，這才有了小紅書的生存機會。

麵對與矽穀截然不同的創業環境，這些困境就是小紅書不得不付出的代價。

患上抖音焦慮症，毛文超請來山丘

對於小紅書為什麽不能像Google一樣，在郤小虎的加持下，成為一家技術驅動的公司，一位小紅書的前高管認為，Google之所以能成功走上技術驅動的道路，是因為當時信息獲取成本太高了，用技術手段解決問題比其他任何方法都要高效。

而隨著時代發展，解決現實問題需要技術、產品、運營等多方發力，單靠技術驅動已經很難帶來很大改變。比如做社區就沒辦法隻靠技術驅動，大量的工作必須靠鋪人工才能解決。

所以到了2018年，小紅書的社區就由三個人一起管理，鄧超管產品和設計，柯南管部分產品和運營，姚旭管部分產品和研發。三方合力，所謂的CTO暫時就用不到了。

郤小虎離開後，小紅書有很長一段時間是沒有CTO的。

姚旭是當時小紅書技術線的帶頭人。 除了社區外，他還要管理部分中台和infra。

和小紅書其他人不同，姚旭是自己主動找到的毛文超。

姚旭曾在百度工作過，2012年去了美國Facebook做信息流，當時Facebook的信息流基本都是華人在做，大家交流甚至都不需要用中文。

除了姚旭，Facebook信息流技術的代表人物還包括葛宏、王美宏、徐萬鴻、符文傑、孔直秋。葛宏是團隊的組建者，也是第一個華人，後來去了Airbnb擔任中國區增長負責人，同去的還有孔直秋。

徐萬鴻則先後做過快手高級技術總監和拚多多直播算法負責人。

連喬是早在web2.0時代就在中國互聯網折騰的老兵，被徐喊到了Facebook，再之後則是王美宏這樣的大魚。（關於《Facebookfeed的那些華人們》雷峰網後續將有專文詳述，歡迎聯係本文編輯（微信：LW_PLUS）交流討論。）

Facebook收購Instagram後，大量技術人員調到了Instagram，姚旭也是其中一員。搜索、信息流、廣告全都做過，既有國內的工作經驗，也熟悉矽穀的工程師文化，可以說是一家中國公司與矽穀經驗接軌的最佳人選。

2015年，姚旭原本有過創業打算，在做市場研究的時候看到了小紅書，於是借助金沙江創投的關係聯係上了小紅書，先後和郤小虎、瞿芳和毛文超各見了一次。他被小紅書的模型折服，輾轉又從國外回到了國內。

2015年的時候，算法模型已經開始逐步向稀疏化（sparse model）方向發展，但Facebook在幾十億用戶的情況下，依然還是稠密模型（dense model）+稀疏特征（sparse feature）。工業界稠密模型的天花板還遠遠沒到。

很多小公司在沒有弄明白實際區別的時候，會不考慮自身用戶數據量和自身基礎架構算力的前提下，會一步走到稀疏模型這條路上，導致結果既沒有解釋性也無法找到問題調優的處境。也是很多公司的工程師喜歡“炫技”但不實用的做法。

2015年小紅書先上了一版稀疏模型，正在遇到了這個問題，卡住後無法進一步優化，後來在姚旭主持下換成稠密模型（dense model）+稀疏特征（sparse feature）的方式，直接線上效果翻倍，並在後續還能持續優化。

當然，要想做到這套模型，代價就是，第一， 工程師必須懂業務，需要深入理解用戶行為的意義，並且和社區引導的氛圍統一，第二，工程師在模型之外還是需要花不少時間去想和做模型特征（feature），不能直接無腦煉丹。

所以說，無論是從維護社區調性的角度出發，還是從變現角度出發，理解用戶都是社區能做的第一件事。

當時小紅書正處於爆炸式增長期，DAU接連翻番，很快邁過了千萬大關。新來的用戶很多都是被小紅書讚助的《偶像練習生》之類的綜藝引流而來，目的就是要為自己pick的選手打榜。

這些粉絲與社區原有用戶關注的內容不同，審美取向也有區別，如果按照原來的推薦規則，讓他們在社區中與原有的用戶產生大量交集，互相之間必然無法理解，從而影響到整個社區氛圍。

小紅書這套低參數模型，倒是抵擋了這些粉絲用戶對整個社區氛圍的滲透，雙方之間互相接觸不到，也就不會稀釋社區調性。姚旭相當於為這場流量洪峰鑄就了一個無形的堤壩。

小紅書跨境電商失敗之後，姚旭認為，小紅書必須要有第二條商業化的機製，就是廣告。以Facebook的廣告收入與市值占比，來推斷小紅書理論上的估值，得出來的數字應該比當時融資的估值還要高。

在姚旭的設想中，Facebook的品牌廣告隻占整個收入的20%~30%，另外70%來源於品效一體化，長遠來看，小紅書也會朝這個方向走。

做品效一體化，可以從上遊決策一直追蹤到下遊轉化，就能掌握消費者最關鍵的下單數據，將點擊、曝光、互動、點讚和最終轉化出的銷量之間的關係用數據呈現出來。這裏的重點不在於打通電商這個最後一步，而是要想辦法解決跳轉外鏈的問題。

廣告的重要性提了上來，所以從2018年開始，廣告部門成為了小紅書主架構上的一部分。

在小紅書的技術文化氛圍打造上，姚旭向來身先士卒。

無論是在技術上要去找更多的矽穀來客，還是要在業務結構上學習先進經驗，小紅書都在試圖走出一條前所未有的道路。

但即使是在這種增長狀態下，小紅書還是相當焦慮，無他，抖音太快耳。

抖音誕生於2016年，但是到了2018年6月，日活就超過了1.5億。已經長成參天大樹的抖音，會不會出現虹吸效應，將小紅書的人群也一並吸走？

有段時間小紅書內部會議上經常對比二者之間的留存率，並引發劇烈的爭論：“我們30日留存才做到5%，抖音能做到18%！”抖音的數據，成了繃緊的一根弦；朱文佳的技術，難道是小紅書最力所不及的能力？

從運營和產品上看，小紅書自然是沒什麽問題的，如果這個木桶有短板，這個短板一定出現在技術上。

小紅書想重新找一個CTO來緩解心病。找一個什麽樣的CTO呢？

小紅書此刻的需求是：

第一，有助於團隊的招聘。技術人才的培養周期很長，在競爭中小紅書沒有時間成本來培養自己的人才，而又急需在短時間內就能看到技術帶來的變化，所以小紅書需要一個鼎鼎有名的技術大牛促進招聘，吸引高水平人才。

第二，CTO一定得是一個業界老兵。有老兵坐鎮，他的經驗和能力能幫助小紅書把關，看到技術上的種種轉折點，避免錯過機會。

這一次小紅書找到了山丘。

作為郤小虎的繼任者，山丘和郤小虎頗有淵源。1993年他們在讀高中的時候是同一屆數學國家奧賽隊的成員，關係還不錯。

工作經曆上，山丘做過百度雲事業部的總經理，在穀歌擔任過adsense的負責人，在來小紅書之前是Bilibili的技術副總裁。

小紅書推薦超過搜索成為用戶使用第一功能是在2016年，之後也是差距在拉大的過程。但小紅書依然保持了70%的DAU搜索滲透率，隻是推薦的瀏覽總數，互動總數轉化總數更大。

山丘的到來，正處在小紅書剛破千萬級DAU並向上跨越的關鍵階段。參數上升了一個數量級，小紅書的用戶畫像係統也在麵臨由低維度稠密模型向高維度稀疏（深度）模型的轉變。隨著新一輪融資的到位，小紅書有錢和時間去做自身基礎架構和算力的提升。山丘則主持了這場模型大升級活動。

山丘加入後，從百度請來了自己的老夥計凱奇和瑞格，做小紅書的深度學習大轉型，包括自研了 LarC 機器學習平台。LarC啟動於 2019 年，到了 2020 年和 2021 年，將相關的機器學習框架和平台推廣到了搜索、推薦、廣告等所有領域。2022 年，LarC 實現了平台化。

凱奇是山丘的本科同學和碩士同學，原名張雷，在上海交大的時候兩人住在同一個宿舍，都是俞勇的學生。兩個人不僅互相知根知底，而且對彼此的技術能力也相當了解。他曾擔任歡聚時代技術副總裁和百度鳳巢首席架構師，負責百度搜索廣告 CTR 機器學習算法工作。曾任 IBM 深度問答（DeepQA）項目中國技術負責人。

瑞格以前在百度鳳巢從事超大規模分布式訓練算法研究，用於點擊率模型預估等問題，並在百度研發了適用於搜索廣告相關性問題的半監督學習算法，顯著提升了廣告相關性。來到小紅書後負責智能分發團隊，向凱奇匯報。

2019年下半年，擴張中的小紅書遭遇了下架危機。關於此次下架的原因眾說紛紜，媒體對此做出了好幾種闡述，其中一種就是，小紅書上充斥了大量低劣內容，遭到了整頓。

小紅書下架是多重因素的疊加，內容上的漏洞則顯示了小紅書在此前為了尋求更高速地增長，是如何在運營和審核上放寬標準的。這種試探性的舉措決不可再次出現，那小紅書的下一步又要怎麽做呢？

柯南掛帥，一統技術、商業和社區

和抖音相比，小紅書是一個更強調感覺和經驗的領域。“抖音是自然科學，小紅書是社會科學”，這樣的論調在雷峰網的拜訪過程中隨處可見。對於每一任技術負責人來說，最大的問題都不是來自於技術的挑戰，而是滿足一個社區既要快速成長，又要維持調性的需求。

提升數據的關鍵是做視頻，小紅書作為一個圖文型產品，從2019年就開始了短視頻的探索。剛開始短視頻隻是作為用戶行為的補充，比如視頻產品“hey”，提供各類打卡功能，隻支持豎屏短視頻或單張圖片，鼓勵用戶發布碎片化內容。

顯而易見，“hey”的探索是不夠成功的，2020年6月，小紅書宣布“all in 短視頻”。

對於這點，有高管是心有憂慮的，因為小紅書是一個圖文的UGC社區，拍幾張圖寫一段文字，創作成本是很低的，所以小紅書可以強調美感，強調調性，而視頻要兼顧低成本和美感，對於不少UGC的創作者還是有門檻的。如果盲目推動短視頻，這會不會對生態造成巨大衝擊呢？

毛文超在十周年分享中提到，從2015年開始，“我們正式進入了審美與效率、主觀判斷與客觀數據、內容運營與推薦算法相愛相殺的元年。”這基本也是小紅書上下所有技術人員的共識。

平台的調性有如“作女”，稍微變動用戶就會不適應；而效率導向的追求則如同“直男”，眼中目標隻有增長。一方麵成長成為大平台需要“直男”型的效率導向，一方麵作為一個女性為主的調性平台，其本身又有很多的“作女”屬性。

小紅書內部的糾結，就像是“直男”的行事風格在與“作女”的感情需求不斷發生衝突。

而這種衝突既體現在了業務上，又會體現在內部協同上。

為了保持這艘小船的平穩運行，不至於過於“直男”化或者過於“作女”化，小紅書內部常常分權而治，比如讓鄧超、柯南、姚旭三人一起管理社區，在確立了all in短視頻的戰略後，這一戰略的具體執行由柯南主持，由山丘把關。

在同事們看來，柯南是一個非常純粹簡單的理工女，她聚焦目標，有著不達KPI決不罷休的決心與毅力，而且腦子活絡、思維清晰，是一位非常值得敬佩的領導者。

這種決心的另一麵就是強勢。17、18年掌管過電商的徐寧就曾希望，社區的流量規則可以透明一點，給電商業務一點扶持，收到的柯南回複是，我們已經給了足夠的扶持，哪些沒有扶持的，你可以直接說。這讓對方啞口無言。

所以在視頻化專門成立了一個項目組之後，為了更快達成目標，柯南從山丘掌管的社區技術團隊中調出了三分之一的成員專門做視頻。

社區技術團隊之前由姚旭帶領，山丘到來後，姚旭在一段時間內匯報給山丘。2019年山丘從阿裏找來了負責展示廣告業務的周強（薯名甘羅），接手了此前的姚旭團隊，隨後姚旭出於個人原因離開小紅書，社區技術團隊匯報給山丘。後來柯南專門從外部請來了一位搜索推薦相關的專家，再從山丘手上接管了這一團隊，並匯報給柯南。

這位專家便是來自阿裏的P9風笛。他是北航計算機的博士，在阿裏做用戶推薦算法。在小紅書內部，他也是對電商了解更深的幾個人之一。

2021年年初山丘去職後，小紅書技術團隊的最高職位就分屬於凱奇和風笛二人。

山丘走後凱奇在一段時間內的對外職級都是CTO，而且直接匯報給CEO。

2022年7月底，在太湖邊的別墅區，小紅書CXO級別除了瞿芳之外全部到齊，加上VP們以及一部分高級總監，一起在太湖邊的別墅區閉門開了三天戰略研討會，討論公司未來的戰略，以及技術方向的選擇。這場會議在人事上的結論就是，COO柯南接管小紅書電商、商業化的產品和技術，同時凱奇匯報給柯南。

此後風笛的責任越來越大。

小紅書的社區與電商一體化後，風笛就成為了電商技術負責人，後來電商又單獨拆出，所以風笛二者兼管。今年年初，商業化團隊調整，之後風笛也接管了廣告業務。

內部人士告訴雷峰網，風笛即將接手小紅書的增長部門。

而柯南則一肩挑起了COO和電商、商業化技術和產品負責人的雙重身份。

COO兼任部分技術負責人的情況在中國互聯網曆史上並不多見，但考慮到柯南原本就是技術出身——畢業於新加坡南洋理工大學計算機係，所以她兼管小紅書的電商、商業化技術也不足為奇。

中國互聯網上一個兼任COO和技術負責人的名人是王慧文，他比柯南更加極致，既是COO又是CTO。當時美團正處於關鍵的戰略轉型期，這種CTO的角色也並非普通CTO可比。如今，從社區走向商業的小紅書，也需要一個王慧文式的人物來給毛文超提供支持。殺伐果決，運營出身同時又懂技術的柯南，無疑是最佳人選。

今年以來，毛文超把社區和商業化都交給了柯南來統籌，這確保了小紅書在業務戰略上的一致性。而讓柯南兼任電商、商業化技術和產品負責人則可以保障技術團隊能夠給予業務最快和最大限度的支持。

這樣一個上下一心的小紅書，不免令人多了幾分期待。

結尾：

今年年初，小紅書成為了中國首個DAU破億的社區，這在互聯網史上都是值得銘記的事件。一個社區能夠加速破圈、泛化，但是又沒有損害其核心用戶的體感，不改變其本質調性，其中能夠做到這一切的，隻有一個小紅書。

這既是時代帶來的網民數量紅利，也是小紅書在技術上的成功。

小紅書是國內top級的明星創業公司，在麵臨變現壓力、資本壓力、增長壓力的時候也手足無措，甚至屢次陷入左右互搏的煩惱當中。

保持動作不變形是很困難的，尤其是隻有變形才能活下去的時刻，小紅書也不例外。唯一的區別在於，有些公司無論走到什麽岔路上都會記得目標，有些公司則在不斷的徘徊中丟失自我。

要做一家電商公司還是廣告公司，小紅書也探索了十年，有撥雲見日的時刻，更多的也是雲霧蔽日的迷茫。在探索中走錯了方向怎麽辦？小紅書給出的答案是，回歸初心，回歸到人文與創意之中，記得自己要做一家什麽樣的公司，而不是沉溺在增長焦慮之中，這比什麽都重要。