目前，头部各大房企的房企年中業績都已出爐，TOP50上市房企中有半數以上營收同比下滑，距也而實現利潤增長的越拉就更少了。

明源君在翻看房企中報的头部 過程中發現，上半年實現利潤增長的房企房企中有兩種情況，一種是距也增收又增利，還有一種是越拉減收卻增利……

這種現象的背後，主要是头部支出縮減和投資收益增加二者在同時發揮作用。這些房企正在告訴外界，房企即使是距也在淡市之下，隻要具備紮實的越拉多線經營與降本增效能力，依然能夠創造利潤。头部

減收增利現象的房企出現，意味著降本增效措施能夠取得十分有效的距也成果，這將使得房企們對於成本控製工作愈發重視。

下麵明源君將部分上市房企上半年的主要的降本增效措施整理了出來，分享給大家。

運營管理精細化

業務管理標準化

企業實現降本增效的源頭，必定來自於管理端的改革。如今房企越來越重視運營管理的精細化和業務管理的標準化，希望通過高度切分的管理顆粒度以及業務流程標準度，來達到壓縮成本的目的，在管理中創造效益。

濱江的企業人效是全行業公認的標杆，在中報中濱江透露，是做異能做到人員精幹高效，依托的是行業領先的管理標準化和產品標準化。

濱江如今擁有全套管理標準化體係，涵蓋項目運營、工程管理、投資、財務、人力、行政、銷售等各部門，共涉及 46 套標準化製度及科目。

隨著濱江業務規模和管理半徑的擴大，其一直在對標準化管理製度進行著迭代更新和深化，確保標準符合業務實際。

比如在產品標準化上，濱江建立了“A+定製、A+豪華、A+經典、A 豪華、A 經典、A 舒適、B 豪華、B 經典、B 舒適、C 豪華、C 經典、C 舒適、D 豪華、D 經典、D 舒適”共四大產品體係十五個標準版本的完整產品標準化體係。

這套體係使得產品的打造具有可複製性，能大大提高項目從定位、方案設計、招標到材料采購等各開發環節的效率。

又比如在工程管理標準化上，濱江建立了《樣板先行製度》、《工程防滲漏水管控製度》、《隔音降噪專項管控製度》、《門窗係統專項管控製度》、《成品保護製度》、《交房驗房製度》等等一係列工程管理標準化製度，提高工作質量控製的效率與準確程度。

保利發展今年也在產品標準化方麵發力，完成了“天、悅、和”三大產品係的全麵規劃，同時針對不同產品係的設計與施工特點，有針對性地適配成本，以產品線指導供應商的篩選與集采工作。

保利這種產品指導成本管控的模式，不僅能夠確保產品品質始終輸出穩定，還能夠集中、有效地管理招采成本，提升開發效率。

據保利發展中報透露，自2022 年以來其新拓展項目的平均首開時長為 5.7 個月，效率比過去提高了 3.2 個月。

而在工程管理標準化方麵，綠城上半年做了不少工作。搭建了從源頭材料、“綠式工程管理”、工程巡檢到交付評估的全流程品控體係，還應用了一套高效的綜合作業提效穿插施工模型，有效提升工程管理的標準化與精益化程度。

據其中報透露，2023年上半年綠城累計交付了107個項目，其中自投項目的交付時間較合同約定時間平均提前了30天！

為了進一步提高運營效率，綠城已經形成了37個布局城市“一城一策”的標準工期製度，從拿地到開工再到首開的平均周期，分別縮短至2.1個月和4.7個月，分別同比提升了25%、22%。

從以上房企的管理精益化改革的成果來看，“快周轉”模式其實並未退出行業，隻是換了一種方式存在。

如今的快周轉是對房企管理效率的一種倒逼，要求房企在每一個管理環節上，實施精準的改革，從而獲得新的紅利。

成本管控精細化

分部品部件實施招采優化

說到減支降費，對成本管控與供應商管理工作的優化是絕對饒不開的。好的成本管控體係，能夠為房企剩下大量不必要的支出，還能夠提升多方合作效率，加速項目進程。

在這方麵，濱江仍然是行業翹楚。過去濱江就曾多次提及其與供應商多年以來維持的良好關係，要做到這一點，互信的合作精神是必要的。

不少房企，尤其是中小房企，喜歡做一個項目就換一批人、換一批供應商，這其實完全不利於合作效率的提高。

濱江就一直以來都傾向於和供應商建立長期的戰略合作關係，秉承合作共贏的觀念對待夥伴。濱江成立 30 多年，合作的總包單位共有 8 家，其中有5家的合作年限超過了10年，最長的已有超過25年的合作默契。

在如此長遠的合作管理中，互信互利的紐帶是穩固的，配合自然也是高效的。與其他房企相比，濱江在與供應商的合作當中更易取得 1+1＞2 的效果。

除此之外，提高成本管控的效果，還需要科學明細的製度。綠城上半年就開展了“大成本、大招采”模式，發力提升成本管理工作的集中度與管控範圍。

上半年綠城共建設完成了25項部品部件的標準化體係，減少了工程變更與無效成本。同時，集采價格下浮率達到約3%，交付項目預結成本節餘1.6%。

圖片來源：綠城中國2023年中業績推介材料

同時，綠城的成本管控範圍從工程類，拓展到了營銷、行程、數字化等板塊，全麵擴大了集采內容，將在更大的範圍內繼續發揮集約化的優勢。

而美的置業的做法是，有針對性的優化關鍵品類的采購資源庫和供應商，提升履約穩定性。同時還很有開創性地設立了專職買手崗，推動關鍵部品部件的產品定型和帶量采購，確保品質穩定的前提下，實現采購成本的優化。

房企的成本招采管理工作，也進入了全麵精細化的階段。規模房企的主要做法，是對開發過程中涉及到的所有關鍵部品部件，全部梳理一遍並設立標準、優化采購資源。

這樣分部品部件地實施采購管理，初期的盤點與標準製定的工作量著實不小。可一旦標準立起來了、資源庫重新優化過了，給項目開發帶來的效率與品質提升效果是十分可觀的。

精簡管理層級

強化一線賦能

自這幾年降本增效潮以來，房企的組織架構年年在變，其實目的隻有一個，就是提升管理效率的同時壓控成本。

保利發展這幾年管理架構算是變動不太大的規模房企了，多年來采用的都是“總部+城市平台”的超扁平兩級管理架構，這在頭部房企當中很罕見。

極其扁平的架構，帶來的是更高的管理與決策效率，保障了總部敏銳的市場觸覺和對業務全局的把控。

綠城上半年在管理層級上，也采取了精簡化的策略。

據其中報透露，總部每年約有20%的業務骨幹下沉至一線，充分促進員工的內部流動。上半年綠城內部的人均在建麵積為11850平方米，較去年年末提升了8%，人效提升效果顯著。

圖片來源：綠城中國2023年中業績推介材料

此外房企越來越重視總部對一線的賦能。據小明了解，保利發展近年來成立了連個設計共享平台，分管華東、華南區域的設計管理工作。

所有項目的設計方案全部需要由設計平台審核，同時平台為項目一線輸出產品標準化體係與指導。更值得注意的是，設計共享平台由集團副總直接管理，重視程度可見一斑。

而越秀則是在近年成立了百人規模的數字化營銷團隊，同樣也是為項目一線輸出數字營銷標準化體係，並提供人才培育、內訓課程、數據分析等等服務。

雖然這個團團隊的人員全部收束在總部管理，但是從推廣投放到產品運營再到空軍轉化，每一個業務單元的崗位，都會直接和項目一線建立協同鐵三角，營銷策略指揮棒直達案場。

數字化工具與管理鏈條深化融合

這幾年數字化工具對房企管理鏈條的滲透一年比一年更深，而從規模房企的應用成果上來看也是形勢喜人。數字化技術對管理的賦能效果，正在越來越充分地兌現。

比如萬科這幾年一直圍繞著“聚焦業務，打造科技好產品，助力業務管理提升”的目標來開展數字化轉型工作，用技術手段為業務提供支持。

在管理端，萬科正在加強經營性業務運營數據的治理，夯實業務與資產數據的盤點，助力經營管理決策全局、動態、精細化管理。同時發揮自動對賬、AI 算法、數字員工交互能力，運用數據智能提升資產、資金、運營管理的效率和準確性。

在客戶端，萬科正在發力私域運營，力圖運用數字化營銷手段提升客戶的購房體驗。包括統一麵客工具、研發 AI 助手等方式，來快速響應客戶谘詢。同時大力推廣數字網簽的應用，推動認購簽約的過程更加高效。

新城則在其優勢領域商管業務上集中發力，通過建立商業銷售數據采集、校驗、稽核、風控分析應用等數據管理係統，實現了數據治理效率的提升，為經營工作賦能。

同時新城還在開展供給端和消費端變化的全麵分析工作，以用戶洞察為切入點，針對全年齡段客群全麵展開客戶研究。通過對數據的高效率分析，提煉出一套實用的研究方法和數據模型，來長遠應用於其他客群的研究。

數字化技術的深化應用，給房企賦予了太多能力，包括更強大的數據治理能力、更清晰的經營視野、更高效的經營決策、更精準的客戶洞察等等……

結 語

降本增效這個話題說到現在，早已從戰略概念變成了實實在在可視可量化的實踐。早期做出了戰略布局的房企，現在已經逐漸步入了紅利收獲期。

接下來行業形勢尚不知是什麽走向，但有些房企顯然已經在修煉內功這件事上，做好了充分的準備。各家房企在降本增效這件事上究竟有沒有下決心下功夫，想必我們很快就能看得出來。

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