這段時間，很多房企房地產的都被熱門八卦，無疑是内耗S公司股東“內訌”。

根據媒體報道，拖垮這場風波公開化源於今年6月，很多房企彼時S公司董事長宣布副董事長已離職。都被可沒過幾天，内耗副董事長卻出來回應“被離職”。拖垮

由此，很多房企A公司兩大股東正式公開決裂。都被之後幾個月，内耗該公司又陸續發生了“搶公章”、拖垮跟蹤竊聽、很多房企副董事長被實名舉報桃色事件、都被董事長下跪立誓等戲碼，内耗可謂讓圍觀群眾吃足了瓜。

孰對孰錯，目前不好做評斷。但很顯然，雙方最主要的矛盾，是分拆公司各自占股比例問題上產生了分歧。

看到這裏，明源君不禁感歎。最近幾年，房地產行業持續下行，各大房企紛紛強調“管理紅利”。

可類似S公司這樣的內耗，卻頻頻在行業裏麵上演。雖然外人樂於吃瓜，可對涉事企業來說，卻是致命打擊。

首先，內耗會導致企業資源的浪費。其次會加速企業內部團隊破裂。最後還會增加企業的經營風險。

今天，明源君就梳理下房企內部那些看似高大上，實際卻沒有創造任何利潤的內耗行為。

管理者事必躬親
不肯放權

管理者不肯放權，是地產公司普遍存在的管理問題。

比如某房企創始人，從繪圖規劃、預算、工程施工、裝修、銷售等，幾乎每個環節都會參與。甚至有時生病打著點滴，也要跟廣告公司一個字一個字地摳腳本提修改意見。

再比如某家族房企，由於對職業經理人不放心，所以老板要求人力部門要直接向自己匯報，其對公司的管理和掌控，大多通過每日一會以及散布在各部門的“老員工”們開展。

雖然不少人認為事必躬親是一種美德，但對公司治理來說，領導者和被領導者本身就是一種社會分工。

如果領導者把手下的事都做了，淺層次的原因是過分相信自己的能力、精力和眼光，缺少自己的指揮就達不到預期結果，而本質是缺乏全局觀、不懂或不想放權的一種表現。

管理者這樣做的結果，不僅會讓自己越來越累，也容易因小失大，並且挫傷公司員工的積極性和創造性。

管理學大師德魯克就曾說過，卓有成效的管理者應該著眼於大局，不要讓自己成為一個全能的領導者，更不應該進行事必躬親的微觀管理。

通用電氣CEO韋爾奇也認為，管理不是為了控製，更不是為了突出自己的權威、滿足自己的虛榮心，管理應該追求釋放，激活員工的主動性、創造性，從而激活團隊，降低企業運營成本，讓員工與公司的利益保持一致。

所以一個優秀的管理者，不僅要“有所為，有所不為”，還要懂得如何授權。當然，在充分授權過程中，領導者要將必要的檢查和監督貫穿始終，避免授權失控。

比如某房企一度被認為是總部高度集權的公司，隨著公司規模越來越大，總部和區域之間的矛盾也越來越多。

後來，管理層逐漸把權力下放，並將區域劃分為幾個等級，等級越高，權限越大。如等級最高的區域就不受拿地成本限製，另外等級高的區域還可以自主選聘和任用項目總，之前這些活兒都是由總部負責。

還有一家地產央企的董事長，一口氣辭任了9個職務，隻保留了少數核心職務，此舉不僅能夠讓其更好的專注現有職務，也能大幅度提升企業治理水平。後來的業績表現，也證明這家央企的前瞻性。

會議開始無效化
形式主義嚴重

有些領導不喜歡事必躬親，但卻很喜歡以會議的形式搞企業管理。

除了固定的周會、月會、季會、年會，不少房企還時不時穿插各種小會，動不動就“我們碰一下”。這一碰，沒個把小時絕對開不完。

比如某房企要求員工每天都要來開早會，會議的其中一項內容，就是全體員工唱司歌，唱完之後還要一起喊“我愛xxx”，完了之後再一起念司訓。

還有一家頭部房企，僅半年時間就開了近4萬場會議，會議總時長接近16年。

其實對於會議的管理，一定程度上也反映了一家房企的整體管理水平。那些變著法子開會，為了開會而開會，甚至經常開無效會議的房企，同樣陷入到了過度管理的誤區。

在明源君看來，衡量一個會議開的是否有意義，其實就兩個標準。

第一，開會要有決策，不開扯淡的會。

開會的目的是為了集思廣益，解決問題，而不是聽領導瞎嘮叨。

上麵講的人滔滔不絕，下麵聽的人欲睡欲醒，最後一番操作猛如虎，卻啥成果都沒商討出來，這樣的會議，就可以稱之為扯淡的會。

比如龍湖的企業文化就提倡逢會必形成決策，該拍板時有人拍板。若無人拍板，職級最高的人拍板。

萬達在每次會議結束後，主持人會當場說出要達成的結果並且精準鎖定責任人，還有要完成的時間節點。一旦達成決議，執行者必須當場做出承諾，並負百分百責任。

第二，開會要重內容，不流於形式。

“幹活的累死累活，到頭來幹不過寫PPT的”，新東方年會上的一句改編歌詞，就很真實反映了不少企業的開會往往流於形式，而不注重實際內容。

一次有質量的會議，不在於PPT做得有多絢爛，而是能夠直接提出問題，並給出解決問題的可行性建議。

比如萬達就要求會議流程一定要簡單，不準說空話、廢話，直擊要害。同時，萬達會議規定要使用PPT，但是不允許超過十頁。

濱江規定開會不用PPT，隻需要帶筆記本和圓珠筆。一場會議，從組織者開始依次發言，直接口頭說，要點全部記錄在筆記本上。

碧桂園總裁莫斌也曾在會議上直接開炮：要消滅隻知道專門寫漂亮PPT，和專門為上麵寫報告的高薪階層。

領導大於管理製度
官僚主義盛行

雖然不少房企口頭上都在強調精細化管理、人性化管理，但有時候領導一個“突發奇想”的荒誕指示，往往比製度還管用。這樣的管理，不僅過度，還很過分。

比如某區域領導，不知道基於哪種考慮，竟然要求所有員工把自己的微信昵稱，統一改成“名字+公司後綴”的形式。

還有一家房企的區域領導，可能是對屬下的工作不太滿意，就提出晚上10點以後才能下班，提前下班的人會被處罰。

房地產行業持續下行，對於領導者來說，加強管理無可厚非。但是，不能因為自己的主觀意識，就憑空無限度地去附加一些荒誕的管理動作，而渾然不顧員工們的感受。

比如龍湖就很反對官僚主義，提倡上下級在一起，日常工作便餐時要AA製，非工作便餐時級別最高的人付錢。同時，反對擺領導架子，比如讓下屬定外賣、取快遞、開車門、扶電梯、點頭哈腰等等。

頻繁調整架構
難免內耗

最近這幾年，調整架構幾乎是各大房企“管理優化”的必選項。

但架構調整並非越多越好。比如某房企一年就進行了4次架構調整，讓不少員工覺得難以適應。因為新架構勢必帶來工作流程的重新梳理，重新製訂這些規則需要時間，員工重新適應新職責也要花時間。

根據過往企業的案例，組織架構變動時，往往會導致人心浮動、混亂；客戶接口變化損失；製度尤其是流程未及時完善損失等。

現實意義上講，房地產市場調整劇烈，企業為了適應當下環境主動求變，也無可厚非。

比如有房企就提出“輕”總部策略，減少重疊冗餘的職能、減少不必要的事項、減少不必要的審批。

也有房企提出要“小總部、強區域”，避免總部“頭重”，讓區域疲於應付，失去對市場快速的反應。

現代管理學之父彼得·德魯克就強調：組織不能隻因為一些小毛病就經常調整組織架構，也不應該輕易調整架構。調整組織，就像動外科手術，就算是再小的手術也會有風險。

企業文化建設亂象叢生

不顧員工感受

管理的精髓，本質都是人的管理，換而言之也就是企業文化的管理，即通過對人的管理推動企業發展，引導員工和企業在統一的價值觀下共同成長、共同進步。　

但不少房企的企業文化建設，往往停留在喊口號和打雞血上，企業文化手冊印了一大堆，真正落到實處的卻不多。

明源君曾經總結過地產行業那些令人討厭的企業文化，主要分為以下幾類：

一是喝酒文化，二是加班文化，三是狼性文化，四是家文化，五是感恩文化。

比如在高周轉時期，狼性文化幾乎成為激進型房企的特色之一。

有的房企甚至把一些口號印成橫幅掛在辦公室激勵大家：“不交業績就交屍體”、“隻要幹不死就往死裏幹”、“沒有業績連呼吸都是錯的”、“沒開單跟沒穿衣服有啥區別”等等。

還有一家房企，董事長經常在內部定一些奇葩規定，比如上班不準穿秋褲、每年冬天拉員工爬山，頭上還要綁紅頭帶。有次爬泰山起大風，董事長仍堅持要爬，幾百個員工差點沒能下山。

優秀的企業文化能夠讓一家房企基業長青，而劣質的企業文化如果不及時改善，則有可能貽害終身。

比如濱江就倡導“激情工作、快樂生活”的企業文化，一方麵實施待遇相對優厚的薪酬體係，另一方麵每年給員工足夠長的假期，並鼓勵員工帶家屬出去旅遊。董事長甚至還笑稱：不帶家屬，不給報銷！

稻盛和夫曾經說過，隻有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經營者與員工的心靈產生共鳴，企業才能走出困境，才能獲得健康發展。

結語：

思維無定式，管理亦是如此。但無論怎麽變，其管理都應該遵循“以人為本”的原則，切記不要把員工當成幹活的工具，不要時刻想著如何壓榨員工。

簡單一句話，一個不懂得尊重員工的公司，不會走得長遠。

注：各位地產朋友想和作者進一步交流，可以直接加本文微信號（-ab19650618），麻煩注明房企+職務+姓名。

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