少一點唯快不破，多一點從容不迫。腾讯

文 | 華商韜略畢亞軍

管理學家德魯克曾在著作《卓有成效的腾讯管理者》一書中寫道：“管理得好的工廠，總是腾讯單調乏味，沒有任何激動人心的腾讯事件發生。”

在他看來，腾讯真正的腾讯卓越管理和卓越企業，是腾讯要建立長期可持續的體係與機製，讓韜略與雄心落到日複一日的腾讯點點滴滴，而不是腾讯靠個人英雄主義或群體的激動人心。

沒那麽多英雄色彩，腾讯也沒那麽多激動人心，腾讯平平淡淡才是腾讯真。但平淡之下，腾讯卻是腾讯它們潤物無聲但猶如空氣和水一般的存在，是驀然回首它一次次改變了你我的生活，甚至改變行業與世界，是它自身的持續進化與強大。

以平凡成就不凡，這幾乎也是基業長青且成就偉大的企業步入相對成熟期後的共同寫照。若要在中國尋找一家這樣的企業，騰訊當是最佳樣板之一。

【穩靜本色】

今年以來，中國科技產業最熱門的事當屬大模型。

ChatGPT掀開狂潮之後，中國科技公司“百模大戰”，你追我趕。我曾開玩笑說，雖然ChatGPT打響了新一代大模型的第一槍，但第2槍到第99槍都是中國公司開的。

可在大模型最火熱之際，常人眼中該搶先開槍的騰訊，卻成了最穩靜的那一個。五月中旬的股東大會上，坐在台下的記者都忍不了，追問騰訊為何對ChatGPT風口略顯低調，馬化騰的回應卻是：不著急拿出來，希望做得更完善、更有價值。

他將“大模型”比喻為工業革命時期愛迪生發明的“電燈泡”：“早一個月把‘電燈泡’拿出來，在長的時間跨度上來看，是不那麽重要的。”

三個多月之後，8月31日，騰訊入列首批通過《生成式人工智能服務管理暫行辦法》備案的企業名單；緊接著，9月7日，混元大模型在2023騰訊全球數字生態大會上，通過騰訊雲“官宣”開放，並將重點聚焦在產業場景。發布之前，內部已有50多個業務和產品接入測試，取得初步效果。

整個操作節奏穩妥，目標明確。

大模型隻是最近的一例。在相對更著急，更喜歡激動人心的互聯網科技界，騰訊也一直是更不著急，更穩更安靜的那一個。

即便外部對它的關注鋪天蓋地，甚至替它想象要怎麽搞個大的，不著急、不追求激動人心的穩和靜也都是它的本色。甚至，它還常常主動後退，自潑冷水。

經濟大環境、行業大變局之下，近年來的騰訊壓力並不輕。從消費互聯網到產業互聯網紅海片片，各家都希望交出更漂亮的數字，搞出更大的項目秀肌肉。但去年12月15日的內部會議上，馬化騰卻在要求團隊主動做減法。

他要求騰訊杜絕行業普遍的買量促增長，也不要跟風，外麵做什麽都跟著去做；他堅定支持騰訊雲與智慧產業事業群（CSIG）TO B業務方向調整，放棄更能搞大事拿大單的總集成商模式。麵對騰訊雲被趕超，他在內部說：

“不要被人家奚落兩句，說哎呀你這個雲是不是被超過了，你才老三了（你就忍不住）。”

“無所謂！我們不著急，千萬不要上當。”

最近幾年，平台企業的是非爭議多，騰訊也是更穩靜的那一個。幹淨利落地處理京東、美團股份，這在外界眼中是大得不得了的事，但在騰訊隻是一紙淡淡的公告。

公司穩靜，背後是人的風格使然。無論是創始人馬化騰到總辦（騰訊核心決策成員），還是管理層都是如此，他們甚少拋頭露麵，更少豪言壯語，即便公開現身，也都謹言慎行，不說過頭話，議題多聚焦在行業、企業與專業之內。

在低調的另一麵，騰訊又是中國與每個人乃至整個社會關係最緊密的企業之一，也是對中國數字化進程影響與貢獻最大的企業之一。

對於絕大多數中國人來說，QQ、微信、企業微信，就是他們最大的數字化工具，無數與我們想象中的數字化相距甚遠的叔叔阿姨、爺爺奶奶，都是因為這些成了數字公民，也讓無數中小企業跟上數字化進程，並分享數字化紅利。

在穿越多個周期之後，騰訊的相對領先地位依然穩固。

穩靜，不著急，也沒那麽多激動人心，卻能在日新月異，也動不動就人仰馬翻的科技世界穩步前行，騰訊是怎麽做到的？

【知止且有定】

“知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。”如果要找一句話來解釋騰訊，《大學》中的這句話，或許是恰當的。

騰訊平凡中的不凡，首先歸功於它的“知止”與“有定”。

一家5500多億元年營收，1100多億元淨利潤（2022年數據），最高市值超過8000億美金的巨頭公司，一定是不斷進取，甚至進攻，不斷創新，以及變化的。但自它問鼎中國互聯網科技企業寶座以來，我一直認為，如果要看騰訊，最應該看的，卻不是它的進攻，而是它的“知止”，不是它的變化，而是它的“不變”，即“有定”。

我至今仍習慣於通過微信入口去購物、買外賣，甚至演唱會門票。一次，我向家裏一個小朋友普及什麽是入口，什麽是流量，什麽是用入口和流量做生意賺錢，他知道我經常用微信幹這些，突然向我靈魂一問：

騰訊那麽大入口和流量，它為什麽不自己做一個京東？做一個拚多多？做一個美團？

我想，不僅很多人，騰訊也一定無數次如此自問。因為現實就是，不少企業都是有條件要自己做，沒有條件創造條件也要自己做。

但一次次拷問下來，他們選擇了自己不做。這就是騰訊自2012年以來就長期強調並堅持的“半條命”策略。用馬化騰的話說，“我們不是整條命掌握在自己手上，而是隻要半條命，另外半條命就靠生態裏麵的其他合作夥伴。”

“半條命”之前，騰訊也曾什麽都自己做的，以至於當時曾有頗為不雅的“名句”廣為流傳，以及那場載入互聯網史冊的3Q大戰。

那場震動行業的大戰之後，有人學會了如何更好地鬥爭，而騰訊學會了如何更好地不爭，如何更好地開放與合作。這是它“半條命”的由來，也是“知止”的大開端。

從此，它既深刻認識到自己的力量是有限的，也深刻認識到要有限地利用自己的力量。

今天的坊間與業界，經常會把馬化騰與騰訊歸類於克製、律己、識時務、知進退、聽勸的典範，這個認識是對的，但這是一個遲到的認識：在交出“半條命”的那一刻，克製、律己、識時務、知進退、聽勸，就已融入其血液，刻入其靈魂。

這次靈魂深處的自我革命，讓騰訊更徹底、也更堅決地走向了開放與合作，共創與共享，進而“知止而後有定”——

對自己的長期發展有了更清晰的定見，更堅定的定力。

定見與定力之下，騰訊聚焦做“連接器”，連接人，連接設備，連接服務，連接千行百業，連出開放、共融的生態，在生態中將“半條命”交給夥伴。

於是，騰訊沒有自己去做京東、拚多多、美團，但它把“半條命”交給京東、拚多多、美團們，並且繼續“知止”，放手讓它們按照自己的坐標與航向，充分發揮企業家精神去獨立發展，也讓這些夥伴有了生命力更加旺盛的“整條命”。

實踐證明，這種“知止”與“克製”，也讓騰訊更好地成就了自己。

2021年員工大會上，馬化騰援引一位學者對騰訊的評價，作為對公司的要求——服務國家和社會的時候，不缺位、做到位、不越位。此時，他對騰訊的角色定義仍然是：做好助手、做好連接器。

今年7月，中央印發《關於促進民營經濟發展壯大的意見》，馬化騰在署名文章《努力在高質量發展中展現更大作為》中，談到騰訊自身將如何助力民營經濟高質量發展時，強調的依然是：堅守“連接器”、“工具箱”、“小助手”的角色定位。

近些年，越來越多人開始意識到，騰訊與社會各界的相處之道是值得學的。學的核心恐怕也在取舍之間的“知止”二字，在於它強烈的邊界感與分寸感，做了什麽，又沒去做什麽。

【節拍與進化】

“不疾而速”，是李嘉誠多次對外分享的一個商業哲學。大意是，如果做事之前就能想得清楚，準備充分，機會來時就能更好的把握，並且不會有什麽意外，進而：

慢一點，會更快。

2017年，屢屢被人搶先的蘋果，不斷被質疑已經不再富有創新精神。彭博商業周刊總編輯梅根墨菲把問題拋給蘋果CEO庫克，庫克的回答是：“我們基於長遠打算而進行投資，因此不會急不可待地去爭第一。那不是我們的運行方式。”

庫克說，我們期待的是提供給用戶最好的產品，而不是第一個推出新產品。他舉例說，蘋果的iPod、iPhone、iPad，其實都不是同類產品中第一個麵市的。

回到前麵的提問，不著急，也不激動人心的騰訊，為何能成就不凡？

答案或許就是李嘉誠的“不疾而速”，是庫克的基於長遠打算，不爭第一，但求最好，是騰訊在“知止”與“有定”，聚焦長期的不著急，但抓緊幹。

在不著急和抓緊幹之間——建立自己在平凡中持續進化與迭代，追求更好更長期的節拍。

對大模型不著急的另一邊，是馬化騰的“關鍵還是要把底層的算法、算力和數據紮紮實實做好，而且更關鍵的是場景落地。”

調整CSIG的總集成商模式，不怕別人奚落當老三，杜絕跟風拚業績的另一邊，是要聚焦能力，自研產品並且創造獨特價值，少做“不差騰訊一家”的事；

不買量的另一邊，是“聚焦精品，出精品”；

馬化騰曾說，沒有真正完美的產品，隻有更接近完美的產品。如何接近完美，他的核心辦法就是建立“先易後難、穩中求進，在穩中小步快跑、快速迭代”的節拍，然後從容地按照自己的節拍，“不一定衝得太高，慢慢走”。

公司的戰略方向，也是一步一步走。

2018年，騰訊自成立以來，啟動了最大一次戰略升級：紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網。

三年後，基於已有成果，騰訊明確提出了“以數字技術，助力實體經濟”的品牌主張。

2022年騰訊財報披露，代表產業互聯網成績單的“金融科技和企業服務”收入超過遊戲，成為收入貢獻最大的板塊。

外界對騰訊的印象也在悄然中刷新。

9月8日，品牌機構BrandZ發布2023年中國品牌榜單，騰訊三度蟬聯榜首。值得關注的是品類標簽，在“媒體和娛樂”之外，增加了“商業解決方案與科技服務”。

騰訊正一步步把產業互聯網和助力實體經濟注入基因。

對社會責任的思考，同樣在持續進化。

馬化騰說過，“我們在探索中發現，社會領域的議題，往往都急不得……需要我們摸著石頭過河，從試點跑通，然後找到一些模式，在更大範圍推廣與提升。”從慈善捐助，到更全麵的企業公益，再發展到今天，將“可持續社會價值創新”置頂。

而即便是可持續社會價值創新這樣的宏大事項，也同樣“小步快跑，快速迭代”，同樣是產品思維：每有新的想法，就要對應新的可交付應用的產品，用產品讓改變發生，甚至讓改變可量化。

公益慈善的“公益平台”、“99公益日”，針對老年群體的“隱形護理員”、針對聽障群體的“天籟行動”、針對應急救助的“救在身邊”等等，都是以產品落地讓價值可持續。

發展風險與危機的管理，更是如此。

馬化騰有句防止重大危機的名言：“用多個小地震化解一個大地震”。其核心要義是，平時更主動發現和解決問題，就能更好地避免小問題變大問題，就能讓穩中求進更穩，更能進：

遊戲業務最為典型。國家新聞出版署2019年印發《關於防止未成年人沉迷網絡遊戲的通知》，開啟遊戲防沉迷監管；而在2017年，騰訊就推出了遊戲防沉迷係統，2018年開啟用戶實名驗證，2020年上線人臉識別技術用於未成年玩家身份核驗。主動措施不僅時間上超前，嚴格程度往往也超出主管部門對行業的整體要求。

2017年，在各家爭搶成為“互聯網金融第一股”時，馬化騰明確表態，“騰訊通常用‘穩健’的思路去看。金融最核心的是穩定和穩健，是拚誰的命長，而不是誰短期跑得有多快。”“我們沒有必要為了拆分而拆分，這不是我們的風格，我們一貫不是這個思路，也不會去玩兒什麽財技。”

金融科技業務由總裁劉熾平親自掌舵，定下的調子就是合規穩健。當他連續多年堅持否決上馬消費貸業務的內外提議，堅持退出當時看似前景無量的數字藏品業務“幻核”，對風險的敏感與敬畏應該早已成為他的本能反應。

【可預期】

因為長期有定力，所以不怕短期慢一拍；因為不怕短期慢一拍，所以能更好地保持自己的節拍；因為能更好地保持自己的節拍，所以更能從容地做好自己；因為更能從容地做好自己，所以更能在變幻的時代可持續地迭代與進化，進而繼續保持自己的節拍。

因為能始終保持自己的節拍，進而能日複一日，點點滴滴，持續匯聚進步的力量，進而讓每一天的“慢慢走”都變成“長期健康的成長”，進而越走越高，越高越強。

沉穩安靜，有極強的定力與分寸感，做事總是按照既定的節拍，一步步向前走。如果這些都存在於一個你身邊的人身上，他會是什麽樣呢？

可能，他不會給你突如其來的驚喜，但也不會有猝不及防的驚嚇。你會從他身上找到強烈的“安全感”，而這正與“可預期性”密切相關。

簡單說，就是知道下一步，可以預想未來會發生什麽。與之相處時，你很安心。

這就是我眼中的騰訊。

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